因为缺乏合作精神而失败的组织，远远多于因其他综合原因而失败的企业。很多组织都是因为缺乏合作精神而最终失败甚至毁灭。
为了使组织更好地发展，使之走向成功和辉煌，良好的合作是不可或缺的。作为管理者，就应该努力打造一支各尽所能、精诚团结的一流的团队。
各取所长，打造顶级团队
能够将组织中的所有的员工的长处挖掘出来，并给予他们充分表现和展示的空间，如果这样，你就能打造出一个顶级的团队。
秦朝末年，楚汉相争。刚开始，刘邦与项羽相比，无论在军事上，还是政治上，都完全处于劣势。在各路义军攻秦的时候，曾共同约定，谁先进入秦都咸阳谁就为王。结果刘邦首先进入咸阳后，慑于项羽的威势，不但不敢擅自称王，而且不得不封存库银，静候项羽的到来。
项羽打算灭掉刘邦，便在鸿门设宴，邀请刘邦前往。刘邦虽明知杀机四伏，却只能硬着头皮前往，幸好有张良、樊哙等人拼力保驾，刘邦才得以死里逃生。刘邦与项羽两人的实力差距，由此可见一斑。可令人意想不到的是，楚汉之争的结局却是以项羽兵败垓下，自刎乌江，刘邦登基建立汉朝而告终。
那么，到底刘邦胜于何处呢？原因也许很复杂，但推究其根本，则恐怕就在于能否得人用人上。正是得人者得天下，失人者失天下。
刘邦建立汉朝，定都长安后，便在南宫摆庆功宴。他回首自己本出身草莽，却能斩白蛇而起义，转战南北，终成帝业，感到十分自得，对于自己能够在楚汉之争中取胜的原因，他想听一下臣属们的看法。刘邦要大臣们说实话，不必隐瞒自己的想法。
高陵和王起二人回答说：“您与项羽为人处世大不相同。您在派人攻克城池和占领地盘之后，就将所得到的城池和土地封赏给有功的将领；与此相反，项羽嫉贤妒能，加害忠臣，怀疑贤良，不能做到赏罚分明。这就是项羽失天下的原因。”
刘邦听完，说：“诸位只知其一，不知其二，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；安邦定国，抚慰百姓，供应物资，不绝粮饷，我比不上萧何；统率百万大军，每战必胜，每攻必克，我又不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能重用他们，这才是我所以能得天下的根本原因。至于项羽，虽然有一个范增却不能重用，这就是他最终被我消灭的原因。”
刘邦的这番话的确很深刻，它道出了事业成败的关键在于人才。项羽并非手下无人，当初他力量强大，名声显赫，名人志士纷纷前往投奔。可他很少能对他们充分利用，委以重任。他最得力最有才识的谋士范增，得到了他的尊重，称为“亚父”，可还是得不到他的信任。项羽对他一直疑心重重，经常不纳良言，终于中了刘邦的离间计，气走了范增，自己成为孤家寡人。击败项羽的大将韩信，起初就投在项羽帐下，仅被委任为执戟郎，充当卫士，这才背楚向汉，经萧何力荐被刘邦拜为大将，立下赫赫战功，被封为淮阴侯。刘邦的谋士陈平，与韩信一样，也是从项羽处逃往汉营的，陈平施反间计气走了范增，投靠刘邦，任汉丞相多年。正是由于刘邦善于识人用人，帐下谋士众多，猛将如云，集聚了一批文武干才，如张良、萧何、韩信、陈平、周勃、灌婴、郦食其、曹参、樊哙等，才得以建立了大汉王朝。
管理者并不一定就要比所有的员工更有才干，关键还是要看能否将各有所长的一群人合理地组织在一起，共同为实现整个组织的目标而努力。
美国的钢铁大王卡内基就是这样一位典型的杰出领导。他的碑文这样写道：一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。这个碑文留给世人以永恒的回忆和警示。
可见，用人得当，合理分配工作是十分重要的。那么，管理者应该如何分配工作呢？
在指导思想上，要“远近”结合
在分配工作时，管理者首先应考虑员工是否能够完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果总是立足于这一点，忽视和放松对员工的培养以及调动其工作的积极性，必然就会减弱组织的生机与活力，造成组织的后劲不足。
正确的指导思想应该是“远”与“近”的结合，既要保证完成目前的任务，又要注意从长计议，注意人才的培养。例如，对于那些精兵强将，要尽量少分配或不分配那些单调、琐碎、繁复的工作，要尽量把他们放在重点位置上，让他们在关键环节上发挥作用，施展才华，锻炼提高。而对于那些能力比较弱的员工，不但要交代任务，给他们压力，而且要教他们解决问题的途径和方法，使其在完成任务的同时，能够提高其业务水平和工作能力。对于那些长期在某一岗位上政绩平平而满足于现状的员工，要适时地将他们放在新的环境中或扩大工作的范围。
这样，就能有效地调节员工的工作情趣，激发他们的进取意识，使其保持经久不衰的工作积极性。
2在工作标准上，要“高低”适度
在同等条件下，管理者分配工作时要公平合理，平等待人。否则，员工必定会不满。俗话说：不怕辛苦，就怕不公，说的就是这个道理。
在外在条件、内在素质等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异，有所区别。例如，对于那些能力强、潜力大的员工，可以适当地给他们增强工作难度，提高他们的工作标准。对于那些做具体工作得心应手、任劳任怨的“老黄牛”式的员工，可以适当地加大其工作量，但又不能过分悬殊，鞭打快牛。而对于那些工作能力明显偏低并有自卑感的员工，在明确分配工作的标准时，既不能放松要求，迁就照顾，又要考虑到他们的能力，即在把握“跳一跳能够着，激一激能上去”这一限度的基础上，最大限度地挖掘他们的潜力。
在人才组合上，要“强弱”互补
如果遇到需要多人紧密配合才能完成一项具体任务的情况时，就需要管理者在确定人员、明确分工和具体职责的过程中，既要注意挖掘团队成员各自的优势，又要充分发挥他们之间的合力和互补作用，尽量做到使他们能够在性格上相合，心理上相融，能力上相补，最终达到“1+1>2”的最佳效果。
在具体人员上，要“长短”兼用
一个人身上既具有长处又具有短处，因此在分配工作时，管理者要力求扬长避短，尽量发挥员工各自的特长，使其有用武之地。这样便有利于调动员工的积极性，搞好工作。管理者如果采取“短兵长用”的方法，往往能够获得意想不到的效果。
识人用人不是一项简单的工作，是要下一番工夫才能有效把握的管理技术与管理艺术。作为一名杰出的管理者，一定要用人以长，力争打造一支顶级团队。
5团队也需要科学合理的“游戏规则”
凡事都有规则，古人就说过：“没有规矩，难成方圆。”团队的力量是无穷的，但一个高效的团队也需要“游戏规则”。
一个团队工作的正确执行，必须靠相应的“游戏规则”来维系。“游戏规则”设计得合理与否是团队能否良性、有序发展的前提。
在企业，由管理者及员工组成的团队，而管理者能否管好人，这个团队能否发挥绩效，都需要有一套详尽的管理制度。
一个团队需要有凝聚力。凝聚力，是指团队凝聚、团结、激励、发展每个团队成员潜力的力量。能否让一个团队发挥最大的战斗力，取决于这个团队的管理者。而“游戏规则”是团队管理者手上的执教鞭，执教鞭的长短是否适宜，决定了教学的效果。有两个例子能说明这个问题。
施乐公司的老板总是很骄傲地告诉身边的人，施乐的新产品甚至不需要试生产就能有大批订单。这是什么原因？原来，这样的自信来自于企业的一整套科学严谨并行之有效的管理程序。施乐无论开发什么新产品，都会运用一种管理模式。这种模式最大的特点就是以用户需求为核心，从产品定位、设计、评估、销售等方面设计出步步紧扣的环节，让产品在生产过程中就能从大量数据和反馈信息中获得调整，以便确保产品一经面市，就能满足用户需求。施乐公司百余年来借助这从上至下的严谨的“游戏规则”领导着文件处理的新潮流。
还有一个相比之下小很多的企业，就是北京的“金三元”酒家。它没有施乐公司庞大的规模，也没有施乐公司那些高科技产品，只有招牌菜“扒猪脸”。但老板的“野心”并不小，他给这道菜制定了十分严格的生产工艺。猪头的来源只能是饲养期在120～150天、重量为60～75公斤的白毛瘦肉型猪，屠宰后要经过2小时浸泡、4小时酱制、30多种调料搭配、12道工序后才算完成。这过程绝不允许有任何的变更。不仅如此，“金三元”酒家还在服务上下足了工夫：从站位、迎宾、入座、点菜等一系列服务下来就有29道工序，这还不止，酒家标准的管理制度竟然有3000多条，这让国际质量协会的总裁都叹为观止。而这些努力也确实没有让“金三元”的老板失望。如今，“金三元”酒家的连锁店已经在全国遍地开花。
这两个例子让我们知道，企业在一开始什么样的形式都有，团队怎么整合都行，但是，要想做大，光是让一群人都聚在一起不行，都各自用自己的方式奉献也不行。团队必须为此制定出一套科学严谨并能适应市场需求的管理制度来，也就是需要有一套“游戏规则”。
作为一个团队来说，“游戏规则”是使团队有序发展和突显特色所必备的标尺，如果一个团队人人有想法，人人随性而为，有令不行、有禁不止、有章不循，那么我们不难想象这个团队将会出现的状况，这会使它无法正常运转，乃至瘫痪倒闭；而作为团队中的一员，如果不遵循团队的“游戏规则”，他的工作就容易产生混乱，不仅弄得自己手忙脚乱，严重时还可能影响到整个团队的正常运转。我们都知道团队制定“游戏规则”至关重要，但是，要知道，只有好的“游戏规则”，才能清晰而精妙地发挥作用，既简洁又高效。这就好比下面这个分粥的故事。
从前，有七个人组成的一个小团体，每个人都是很平凡的，他们在一起相处也算融洽，但是他们仍然免不了会自私地为自己考虑。比如，每天的吃饭问题就让他们很头疼。他们每餐都要七个人分一锅粥吃，但是却没有称量的用具。所以常常没有办法平均分配。后来，经过他们的商量，决定通过制定制度来解决分配不公的问题。大家试验了很多不同的方法：
第一天，他们同时指定其中一个人负责分粥的工作。但是很快其他人就发现，这个人为自己分的粥最多，于是他们集体否定了他的工作。他们又换了一个人，但是结果总是不变，那个主持分粥的人碗里的粥总是最多最稠。最后，他们得出了一个结论：权力会导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。
在此之后，大家决定轮流主持分粥，每人一天，如此持续了一周。一周后他们发现：虽然看上去平等了，但是每个人在这一周中只有在自己负责分粥的那天能吃得饱而且还有剩余，其余六天都要挨饿。最后他们得出的结论是：这样的权力分配会导致资源浪费。
接下来，他们又试着通过投票选举的方式选择一个信得过的人主持分粥。开始这位公认的最公平的人还能公平地分粥，但是不久后他的重心就开始有所偏移了，分粥时他会为自己和溜须拍马的人多分一些。
这个方法显然也没有得到他们期待的结果。于是，他们又成立了两个部门：一个分粥委员会和一个监督委员会，双方形成监督和制约。虽然这个方法确实做到了公平，可是分粥时，分粥委员会总是会对监督委员会提出的种种议案进行反驳，好不容易让两个部门达成一致后，却发现粥早就凉了。
最后，他们终于想到了一个好办法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。而这个看似简单的方法却起到了神奇的效果，在这个制度下，每次所有粥碗里的粥都是一样多。因为分粥人认识到，如果七只碗里的粥不相同，那他最后必定只能得到那份最少的。于是，他们才真正开始了平均分配。
无论哪个团队，不但要制定“游戏规则”，还要使之科学合理。这样，团队中的每个人就可以自觉地在工作中严格遵守，团队也就自然能形成极高的凝聚力，获得最大的绩效了。
6用共同愿景来凝聚员工
愿景，是指人们所向往的美好前景。共同愿景是大家共同愿望的景象，是发自内心的意愿，是一个可以实现的目标。一个组织如果有大家为之共同奋斗的愿景，那么这个组织一定是个强盛的历久不衰的组织。
可能大家都看过电影《斯巴达克斯》，它讲的是：在公元前71年，斯巴达克斯领导一群奴隶起义的故事。他们两度击败罗马大军，但是在罗马军队克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中有这样一个镜头：
克拉斯将军告诉几千名斯巴达克斯部队的战士说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队以慈悲为怀，只要把斯巴达克斯交给我，你们就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”
然后，他身旁的一名战士站起来说：“我才是斯巴达克斯。”接着，又一名战士站起来说：“不！我才是斯巴达克斯。”
结果在一分钟内，被俘虏的每一个人都站起来，都争着说自己是斯巴达克斯。
为什么每一个人都愿意选择死？它带来的深沉启示是：这支部队所忠于的并不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的共同愿景：即有朝一日可成为自由之身，他们都不再当奴隶。
由此可见，这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它，这就是共同愿景产生的作用。
共同愿景是组织中的成员所共同拥有的意象，用彼得·圣洁的话说，如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有一个共同的愿景，组织就能够长盛不衰。例如，国际商用机器公司的“服务”，宝丽来公司的“立即摄影”，苹果电脑公司的“提供大众强大的计算能力”，福特汽车公司的“提供大公共运输”等，都是组织确立的共同愿景，以便把大家凝聚在一起。
企业的共同愿景，不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。企业的共同愿景，虽然不能完全决定企业的将来，但它可以“动员”资源和能力，从而创造企业的将来。这具体体现在以下三个方面。
它孕育了无限的创造力
由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的激励和无限的创造力。为什么会产生无限的创造力呢？那是因为全体成员有了一种向心力，他们渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景会唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴涵在组织的产品或服务之中、比工作本身更高的目标。这种更高的目标，亦能深植于组织的理论或行事作风之中。
能激发强大的驱动力