1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。哈默和钱皮将进行再造的公司分为三种情况：第一种是“不知不觉”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，别无选择。第二种情况是“后知后觉”式的：公司尚未陷入困境，但其管理层已经预见到企业将要面临困境。这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。许多公司，都可以归到这两类之中。
第三种情况比较特殊，属于“先知先觉”。哈默和钱皮曾说过：着手再造的公司一般处在鼎盛时期，无论是现在或将来，都不存在可以觉察到的困境。这类公司的管理层有雄心壮志，富于进取精神。这类公司把再造当成一种机遇，可以用来进一步超越其竞争对手。它们总是试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的门槛，使其竞争对手的处境更加难堪。
这里，我将企业变革的类型再形象地总结一下。春天变革的企业是先知先觉，效能、效率、效用“三效”兼备的高级软实力型公司；秋天变革的企业是后知后觉，效率、效用“双效”支撑的低级软实力型公司；冬天变革的企业是不知不觉，无“效”可言的硬实力型公司。
割掉肉瘤，疏通筋脉
一旦到了冬天，官僚体制严重的企业总是被动地给自己加衣，这样虽然保护了自己，但也失去了对外界的敏感性和警觉性。实际上，这是靠高成本维持庞大组织的运转。对此，曾在通用电气发动一场“扁平化风暴”的韦尔奇极为痛斥。他经常作这样生动的形容——“当你穿着6件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那6件毛衣！”
杰克·韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用电气迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。韦尔奇不仅在通用电气力推“六西格玛”管理，而且开创了一种独特的管理哲学和操作系统——“无边界管理”，即打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。
在无边界组织的建设中，通用电气公司强调的一个关键点是，要大公司像小公司一样运作。因为小公司发展为大公司之后，官僚主义就会泛滥起来，每个人都只是按照等级科层组织所限定的职责进行活动，并不关注企业的整体目标。每个人都只是为了履行自己的职责而履行职责，不知道这种职责所服务的最终目标是什么，因而也就不会根据所服务的最终目标来灵活地调整自己的职责的履行方式和履行内容。一个企业组织如果处于这样一种状态，企业的效益就必然会大幅度地降低，无法灵活地协调内部关系以适应外部环境的变化。如果这样，企业就会变成一个行动迟缓、生命力低下的庞然大物，一旦遇到外部环境的快速变化，只能坐以待毙。
杰克·韦尔奇的一腔怒火，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就开始大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天3～4个管理层次。
彼得·德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。比尔·盖茨认为当代管理的趋势是将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起。在微软公司内部，采用网络沟通和联络，打破了管理上的层次之分，减少和避免了多层管理带来的问题，领导将自己的想法贯穿始终，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。通过网络沟通，员工能及时了解企业经营者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
尽管经济危机迫使企业走上变革之路，虽然晚了许多，但只要不失时机、对准自己的管理不足，大刀阔斧砍下去，忍得一时之痛也可免去百日之忧。企业变革有成本代价，但危机状态的变革，代价最低。
台湾电脑业巨头神达电脑集团于1993年在广东顺德投资成立顺达，主要从事电脑等电子产品制造，与戴尔、IBM、惠普、索尼等国际品牌都有合作，产品全部外销。在中国企业联合会和中国企业家协会公布的2008年中国企业500强中，顺达以营业收入98.22亿元人民币位居综合榜第484位。
2008年来，因人民币升值、劳动力和原材料价格上涨等影响综合成本快速上扬，顺达因此将产品报价上调10%～15%，但由于市场形势不景气的缘故，采购商压价比以往更凶。而且，与服装、玩具的最大区别是，消费性电子产品生命周期较短，在市场上降价很快。基于这种史无前例的挑战，顺达一直在找抵御的方法，不是转型，就是通过转换生产线、加速新产品开发、引进先进设备、提高生产效率、精简人员等方法来减轻成本压力，从而提升企业竞争力。
在出口旺季，顺达的员工数量大约有9000人，但现在已减至5000人左右。由于劳动力成本急剧上涨，顺达不得不引进先进的生产设备来替代手工工作，并通过制定一套优胜劣汰的标准精简人员。同时，对生产线进行调整。2008年出口减少，除了受市场需求减弱影响外，市场风险也在加剧，顺达主动放弃一些劳动密集型低端电子产品订单，腾出全部精力加强研发和设计。
2008年11月，联想在公布了一份“不理想”的财务报告后，集团董事会主席杨元庆坦言，联想必须在逆境中成长，并透露将要裁员过冬。11月7日公布的第二季度财务报告显示，联想营收达到了43亿美元，但与2007年同期相当，净利润只有2300万美元，同比下滑77.7%。其他重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4%，低于市场平均速度，毛利润由2007年同期的14.1%下滑至12.6%。
为了能够安然过冬，杨元庆给联想开出的药方是“扩大规模、降低成本、提高效率”。而在引人关注的“降低成本”这一环节上，最直接的办法便是裁员。在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。
比起2007年的销售情况，2008年摩托罗拉手机特别差，零售数量下降超过60%，而批发甚至下降了接近90%。摩托罗拉联合首席执行官桑杰·贾正迅速采取措施，计划裁减更多员工，简化生产流程，重整这一部门。2007年年底到2008年上半年，摩托罗拉中国区被裁员的人数在2000人左右（包括第三方），其中正式员工在600～800人之间。中国区裁员人数占比30%左右，另外还有每年20%的正常的人员流动，包括应届大学生的进入。裁员的比例各省都比较平均，裁员的部门也比较均衡。
寒冬之际，困境中的企业需要改组，裁员尽管也是一种瘦身变轻的手段，但不是变革的最终目标。企业变革除了必须砍掉那些臃肿、低效的包袱外，关键是要建立畅通无阻、高效灵敏、快速应对的管理体制和运营机制。对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速灵敏的反应和调适能力是企业竞争制胜的法宝。但是，企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合自己生存和发展的空间。
1997年，在席卷亚洲的金融危机过程中，三星电子身陷其中，背负大约170亿美元的债务。但是，三星电子并没有打算放弃，而是积极寻求变革。具体措施主要是，建立结构调整部，专门负责大规模的结构调整，借以完成从家电型企业向电子型企业的转变。而在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出了相应的调整，并取得了显著成果。集团前CEO兼会长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都可以变。”正是因为变革，使得三星电子彻底扭亏为盈，1999～2001年，共赢利110亿美元。2002年，三星电子已成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及全国第三大手机制造商，在全球47个国家中共设立了89个分支机构，并对外宣称要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”，跻身全球三强。
精兵简政瘦身，不光是压缩成本，应对危机，更重要的是让企业变轻变柔，成为柔性生存企业。具备效率高、适应性强的生产体系，以市场驱动的灵活生产为主，能够适应多样化的市场需求；能够以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切关注未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。
柔性生存企业能够适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并能大大提高组织整体的综合效能。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。所以，柔性生存企业突破了部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，能够实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。