在笔者的企业软实力理论中，创新居于核心地位。所谓“核心不变，时刻在变”，就是说，创新是企业必须永远坚持的核心法则，任何时候都动摇不得，而创新又贯穿于战略、战术和执行中，根据实际情况，随时都在变化。按软实力层次划分，履行社会责任和环境责任是企业的基本软实力，由创新形成的持续的核心能力，则是企业的核心软实力。
这个高成本的寒冬，直接引发了企业的成本危机，进一步地讲，就是企业的硬实力受挫，从另一侧面也反映了企业的硬实力不足。因此，摆脱这场危机的策略不外乎两种：一种是以硬实力补硬实力。比如，资金不足就直接加大注入资金，价格下滑市场仍很大就直接做大规模，价格落底没有利润空间就直接砍费用，等等。另一种是以软实力提升硬实力。比如，开发新的廉价材料，开辟新的市场领域，变革管理加速运营，提升产品附加值，改进工艺技术，等等。
笔者以为，“以硬补硬”的成本策略只能维持一时，在当下也仅仅只能维持这场经济危机气候下的大冬天，却不能摆脱企业因软实力欠缺而永远存在的小冬天；而“以软强硬”的成本策略是穿越冬天走向未来希望所在，尽管冬天里的软实力行动可能会给企业带来阵痛，并付出代价，可一旦挺过来，不仅是摆脱了目前的冬天，而且为企业铺就了永远的春天之路。所以，笔者的信条是，成本是硬实力，降本是软实力，而且，只有创新才是削减成本的根本。
如果企业经过多年的经营，产品已进入成熟期并更新换代多次，在确保产品质量的同时，如果按传统方式来提高劳动效率、节省各种支出，可能会短期见效，但不会长期有效，虽有降本的潜力，但空间越来越小。因为这种传统的方式大家都在采用，剔除掉产品的必要劳动时间和不可再省的固定费用外，提效压支“挤”出的收益太少了。这样，降低成本的根本出路就在于技术创新，尽管这是个难点，但只要有所突破，将会取得长期、显著的效果，至少会赢得三到五年的发展机会。
成本是支撑价值的根本，价值创新是企业软实力的最高形态，只有注入创新元素才是真正意义上的降本。成本管理是一个系统工程，创新成本也是全面的、全方位的，只要有一个环节或细节获得价值上的突破，整个成本结构必然有质的提升。通过技术创新，可降低原材料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；通过工艺创新，可提高原材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品等级；通过工作流程和管理方式创新，可以提高劳动生产率、设备利用率，从而降低单位产品的人工成本与固定成本含量；通过营销方式创新，可增加销量、降低单位产品营销成本，等等。总之，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面入手，才是企业不断降低成本的根本出路。
冬天严寒进逼，企业降本迫在眉睫。企业的这种生存心态可以理解，但是，笔者担心有的企业会误入“冬天降本”的怪圈，就是为过冬而过冬，为降本而降本，就像平常过惯了大手大脚的日子，冬天来了不得不过紧日子，冬天挺过后，又开始铺张。我把这种降本策略称为一次性或一时性降本，而核心软实力下的降本却是持续的降本，也是方方面面的降本。在企业软实力理论中，创新有1度创新与360度创新的区分，持续的创新来源于360度创新这个永动机。依我看，既然寒冬为企业降本提供了难得的契机，过冬要降本，长久生存需要不断降本，都是降本，企业为何不“一石二鸟”，充分利用这个机会，谋长远思全局，多费些工夫，为持续降本、从根本上降本打牢基础呢？这样不是更有意义吗？言下之意，笔者希望企业把过冬的好做法、好习惯、好思路在冬天之后继续保持。
虽然金融危机拉大了企业之间的差距，但落后者完全可以抓住这个机会迅速赶上来。因为，冬天降本、创新是最佳时机，这个时候有强大的压力，你不创新，你不降本，就只有死路一条，迫使你朝这方面努力拼搏，而且这方面的共识也容易形成。同时，我们要明白，创新是需要代价的，降成本这项工作本身也是需要成本的，但在冬天实施，代价和成本是最低的。这也符合成本创新的意旨，即以低成本的方式进行创新，以创新的方式降低成本。
大多数企业视危机如洪水猛兽，危机没来时，巴不得天天好日子，危机一旦降临，巴不得危机早一天过去。在笔者看来，危机是一种经济常态，经济周期有峰顶也有谷底，就像自然的河道不是永远笔直的，有时候还要绕过好几道弯。
金融危机对中国一些企业，特别是资金密集型企业、劳动密集型企业及出口型企业带来了一些不利的影响，很多企业都感受到了冬天的来临，其中一些企业还将走上不归路。笔者以为，金融危机对中国企业不完全是坏事，它给了中国企业一次全面体检的机会。
一方面是挑战。金融危机在一定程度上加速了全球化的进程，也使全球化的竞争不断加剧，这必然改变中国经济的增长态势，由快步增长变成稳步增长，同时，中国的产业结构面临着转型及升级。
另一方面是机遇。笔者将环境列为企业未来生存战略的第一要素，因为环境是客观的，软实力是主观的，中国企业软实力到底怎么样，环境就是一块试金石，就是一面可全面透视的镜子。金融危机来了，中国企业应不失时机地在这面镜子前照照，镜子一照就知道原来有什么问题，哪些地方需要加强。
在我国政府拉动内需、扩大投资的经济刺激背景下，企业还面临产业升级、自主创新、产业整合、收购兼并，以及资本输出和技术输出等各种机会。企业应该思考怎么在技术上进一步创新，根据国家自主创新大的战略，怎么进行产业结构的升级，产品的升级换代，通过给客户带来更多技术创新的价值，进而提升企业自身的价值。
金融危机使中国企业效益增长放缓的同时，恰恰也是对过热和过快的中国企业的一种降温和减速。在这次危机中，企业经营模式、增长方式、盲目投资、资产不良、资源浪费、效率低下等情况得到了一次很好的调整契机，经历这次洗牌过后，我国企业经营的各个方面将更趋于合理化、理性化、科学化。
凡是有成本发生的地方，就有成本降低的空间。搞企业就需要“钻进钱眼儿里”想办法，既抓绝对成本，更抓相对成本；既抓物质成本，更抓精神成本；既抓节流堵漏，更抓开源创收。在金融危机下尤其应该如此。金融危机是企业培育软实力的最佳时机，企业要乘势而上，将成本创新精神固化成企业文化，持续下去，以抵抗未来的各种不确定性风险。
多年来，巴陵石化一直在困境中前行，着力营造技术创新优势和管理机制优势，形成了“降低成本，没有尽头”，“向管理的苛刻度要效益”，“成本掌握在每个员工的手中”的成本文化。2008年以来，该公司的成本文化建设有力应对了全球金融危机的冲击。新华社《国内动态清样》第670期刊登了《巴陵石化建设“成本文化”应对危机效果好》一文。2009年2月15日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江同志在清样上作出重要批示：“请荣融同志阅示。成本管理是企业最核心、最基本的管理。国企特别是央企，在成本管理上还大有潜力可挖，巴陵石化的经验就是一个好的例证。”
“欲穷千里目，更上一层楼。”尽管高成本在可预见的未来将成常态，低成本制造已魅力不再，但低成本创新将是中国经济转型的关键所在。高成本时代的到来，实际上是对我国过去30年低成本制造的宣战。随着严冬的深入，低成本制造的竞争模式正在遭遇全球范围内的挑战，如果我们不想继续做世界打工者，就必须坚持自主创新，提升产业能级。创新是降低成本的根本，低成本创新则将引领中国未来一二十年的经济成长，成为中国参与国际竞争的又一个战略优势。
2009年2月28日
邓正红