一项任务，良好的开始，固然重要；圆满的结束，更为重要。从领导学角度上说，控制就是根据既定的目标和计划任务，监督、检查实际执行情况，发现偏差，找出原因，采取有效措施，以便更好地实现组织既定的目标与计划任务。
一、“波坦金舰兵变”案例分析
1905年，在沙俄海军中，发生了一起“波坦金”号战舰兵变的事件。事件是由午饭时吃的肉汤引起的：一天，水兵们发现他们吃的俄罗斯肉汤是用生了蛆的肉做的，于是全体水兵拒绝吃这种肉汤。舰长见状，不得不让高级军医去检查肉汤。军医检查后报告说：肉中没有白蛆，只有几处苍蝇卵，并建议用醋加水冲洗一下吃。但是，水兵们仍然拒绝吃这种汤。并且开始有人以此煽动反叛情绪。舰长警告船员，谁再继续反抗就要被吊死在甲板上。但大多数人仍然采取抵制态度。舰长无可奈何，一方面命令将肉汤密封起来分析检查，一方面向司令部报告这一情况。这时副舰长却采取了强硬的态度。他重新集合队伍，并要水手长召来了行刑队，要逮捕领头闹事的人。这时，在领头人的带动下，水兵们纷纷从各处取出武器，接管了这只船，并把包括舰长在内的大多数军官或枪杀，或扔进了大海。
现在让我们分析一下这个因失控而遭致残局的事件：
第一，从系统论观点看，战舰作为一个系统，是十分不稳定的，以舰长为首的领导者与舰上的士兵矛盾十分尖锐，双方对抗情绪已到了一触即发的地步。有蛆的肉汤仅仅是爆发大冲突的导火线。
第二，舰长和副舰长不能做到自控。他们采取的态度与做法是非理智的。
第三，控制不等于就是唯一的采用暴力、强制、压服的办法。以“吊死在甲板上”，“要行刑队逮捕领头闹事的人”等强迫办法，必然激起士兵更大的反抗情绪。
据心理学实验证明，在管理活动中，人们所承受的心理负荷是有一定限度的。当外界刺激（心理冲击）超过一定限度时，就会产生心理突变。心理容量包括正常心理容量和挫折心理容量两部分。一定的刺激量表现为正常心理状态，它容纳在正常心理容量之中。当刺激量超过挫折感临界点的时候，它表现为挫折心理状态，容纳在挫折心理之中，挫折心理容量有一定的极限。这个极限就是一个人的心理负荷极限。当刺激量继续增超过了心理负荷极限，就会发生心理崩溃现象。
波坦金战舰上的士兵拿出枪来造反而杀死舰上的军官的事件，说明受挫心理已超过了心理负荷极限。
该舰以舰长为首的领导者应冷静地观察、注意到水兵们心理受挫的严重程度（即极为愤怒的情绪）采取措施推延心理负荷极限，从而扩大整个心理容量，以防止发生心理崩溃的现象。如果他们从下述三个方案中选择一个，或许使士兵激烈的反抗情绪会缓和下来，而把危机的局面控制住。
（1）把原来有蛆（或蝇卵）的肉汤干脆倒掉，重做新的肉汤；
（2）如果舰长觉得扔掉肉汤可惜，可以带领舰上的所有领导人员和士兵一块端起碗来去吃原来的肉汤，水兵会受感动，而不一定抵制下去。同时做领头反抗者的说服教育工作。
（3）一方面，舰长等领导者到水兵中间和水兵共同吃原来的肉汤；另一方面再加上一个新菜，士兵可能会满意些。
从这个事件，可以看到，控制与组织、与目标任务是有机联系的。没有控制，组织会就变得无秩序，组织中的各个环节、要素就不能发挥正常作用，因而组织的决策目标与计划任务就不能实现。
二、控制的类型
（一）按控制的时间划分
1．预先控制 也称前馈控制。就是在作决策、订计划时，为实施计划要做好充分的准备工作，在计划实施过程中，尽量减少偏差。预先控制的中心是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差，做到防患于未然。因此，在做决策、订计划之前，对投入的人、财、物要精确地计算，既不短缺又不浪费。
2．现场控制 重点是对正在进行的作业进行控制。主要是管理人员深入作业现场、监督检查作业人员的工作，或通过统计报表和工作汇报，发现偏差，提出恰当的工作方法和纠正措施，以保证既定任务的完成。
3．反馈控制 也称“过后行为控制”。就是在行动和任务完成之后，用实际结果与原订计划标准进行比较，发现偏差，进行纠正或采取补救措施。反馈控制不仅仅是事后纠偏，而且更主要的是从中总结经验教训，作为将来工作的借鉴。反馈控制应该成为未来决策工作的一个组成部分。
（二）按控制的范围划分
1．局部性控制 就企业来说，这种局部控制集中注意于经营管理的某个方面，如产品质量、作业数量和期限、成本支出等；
2．综合性控制 通常是在财务方面，它综合反映企业的生产经营状况。常用的方法有财务收支分析、盈亏控制、投资回收率的分析以及企业的自我诊断等。
（三）按控制的方式划分
1．程序控制 是通过预先确定控制目标，编制被控对象的行为的程序来实现控制。例如，上级领导者对下级人员不仅事先规定好下属活动的目标，而且对下属实现目标的行动方式、方法和具体进度也要事先做出安排与规定。
2．目标控制 是先向被控对象指出目标，确定出控制变量和控制参数，即只给被控对象输入目标信号，而让被控对象以相当大的弹性和灵活性来处理工作中出现的种种问题。
（四）按控制的特征划分
1．开环控制 只有信息输入与输出，而没有信息的反馈作用。这种控制系统往往不能因外界或内部条件的变化而进行调节。因此，在控制过程中对输入的信息和控制能力要求很高，如有干扰就会影响效果，甚至遭到失败。
2．闭环控制 指在控制过程中既有信息的输入或输出，又有信息的反馈作用，使其构成为一个闭环控制系统。这种反馈是为了使系统趋于稳定，防止偏差，达到目标。
（五）按控制的手段划分
1．直接控制 即控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。例如，在等级制度下，厂长对各职能科长、车间主任的控制属直接控制，又如，企业向车间下达产品生产计划、各种消耗定额，车间必须认真执行。
2．间接控制 控制者与被控制对象之间并不是直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式，如厂长对工段长的控制乃是通过车间主任而实行间接控制。又如国家对企业利用经济杠杆（如税收、信贷、价格等）进行间接控制。企业根据市场商品供求规律自己去决定生产经营什么产品及其数量多少，国家不去干预。这种间接控制的办法，有利于调动企业的积极性。
（六）按控制源划分
1．正式组织控制 如组织通过规范来约束其成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查其成员或部门是否按规定执行，通过规章制度规范其成员的行为等。
2．自我控制 指个人有意识地去按某一行为规范进行活动，如一个人具有诚实、廉洁的品质，就不愿把公家的东西据为己有。自我控制能力取决于个人本身的素质。
3．群体控制 指非正式组织的控制。非正式组织一般有一套没有什么文字的行为规范，如果其成员违反，可能遭到讽刺、排挤，如要求一个新来的职工的产量限制在一个群体可接受的水平上。群体控制在某种程度上左右着职工的行为。上述三种控制，有时是一致的，有时又是互相抵触的。有效的领导者应综合利用它们，使之和谐，防止它们相互冲突。
（七）按控制对象划分
1．人力控制 如对每一个人安排适当的工作，明确工作目标，并对其进行考核。
2．生产控制 指控制产品生产或研制工作的时间和工作的路线。
3．质量控制 全面质量管理是质量控制的基本方法，一方面控制工程质量或产品质量；另一方面控制工作质量。
4．物资控制 其目的是既要保证生产和工作连续性，又做到经济性，尽量节约。
5．成本控制 如通过“标准成本”、“预算控制”、“目标成本”等办法对成本进行控制。
6．资金控制 目的是合理而节约使用资金。资金过少，难于开展正常经营活动；如果过多，则周转慢，不利于提高效益。
三、控制的原则
为了保证对组织活动进行有效的控制，应遵守以下原则：
（一）客观性原则
无论是制定标准，或是对执行情况的分析、评定，还是实际情况与标准的对照、比较，都应从实际出发，实事求是，防止片面性，反对主观主义。只有坚持客观性原则，才能有针对性地采取调整或纠正措施，而不是随心所欲，“闭门造车”，更不能像“波坦金”战舰上的领导者们那样胡来。
（二）有益性原则
对实际工作现状的评价和采取的纠正措施，要有益于促进员工发挥工作积极性。人是实现目标任务的中心，在控制中要充分注意人的因素，不能“见物不见人”。为此制定计划、标准，检查、评定执行情况以及要采取的新措施等，都要依靠员工，充分发扬民主。控制所支出的费用额，必须小于由控制所带来的收益额。因此，要进行技术经济分析，选择出经济合理的控制方案。
（三）系统性原则
发现了问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”；顾此失彼，效果必然不好。应树立系统的观点，要从长远、从全局打算，能预先估计到会出现的问题，准备好防范性的、矫正性的或补救性的措施。
（四）可比性原则
实际执行情况，无论是定性的描述，还是具体的数字，应当与事先提出的要求，具体的指标、标准，在口径上是相同的，如果口径不一致，两者不可比较，就无法判断执行的绩效，就难以发现偏差。
（五）分责性原则
对出现的问题，应按各个层次、各个部门的职责分工负责解决，加以控制。主要领导者应对全局性的问题或例外性的问题，多花时间、精力去解决好。如果主要领导人对组织内不论大大小小的工作都要加以控制，这不仅忙不过来，而且也严重的限制了下级单位及其工作人员的积极性、创造性。
（六）自动性原则
要提高组织内所有员工的事业心、责任感，不仅吸收他们参与目标、计划、制度的制定，而且在组织内提倡主动发现问题、自动地去想办法解决问题的风气。这样就可以把小问题消灭在萌芽之中。防止大的事故发生。
（七）弹性原则
在制定计划指标时要留有余地，不能满打满算，更不能捉襟见肘，在人力、物力、财力、技术及时间进度等方面要留有余地。在设想方案时要有替代方案，一旦发生新的问题，环境发生新的变化，可以从容应付，控制仍然有效。
四、控制的基本过程
控制的过程，即：标准——对照——纠偏，也可叫控制的“三段式”，还有些学者称为控制的“三要素”。
（一）确立标准
标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。控制的标准可能是原计划规定的标准，也可能对原计划标准或指标的细分化。标准是应该可考核的，可以是常数，也可以是变量，应根据具体的控制要求来定。标准主要有四种：时间标准，如工作进度、完成日期等；数量标准，如产品数量、每百元产值能耗等；质量标准，如工作质量和实物质量在定性、定量上的要求；价值标准，如产品成本、资金利润率等。标准既不能过高，让人们高不可攀，又不能太低，不利于发挥人们的潜力，应该是具有先进性、可行性。
（二）衡量成效
就是将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效做出客观评价。主管人员不能完全依赖事后进行控制，而只有当他们能够对于即将出现的偏差有所预见并及时采取措施时，才能进行有效地控制。这也是“向前看”的控制，可以利用能得到的最新信息进行预测，发现什么差异征兆，可急速采取预防性的措施，及时纠正。主管人员要特别注意抓重点，抓“两头”，对于较大的差异，如特别优良和特别不良的情况，要高度重视，这会提高控制的效果，精力又不过于分散。
（三）纠正偏差
即针对那些偏离标准的误差，进行及时有力的纠正。首先，要分析原因。一般有三种原因，一是执行部门或工作人员的责任；二是外部条件发生了变化；三是原来的计划可能不科学甚至有失误。第二，有的放矢地采取措施。当外部环境发生变化时，可采取补救性、应急性的措施加以适应；当需要消除变量的实际状态与要求量的偏差时，可采取平衡偏差的方式来纠正偏差；当需要消除某种障碍时，可采取排除干扰的方式来纠正偏差。根据发生偏差的具体原因，有时可改进技术，有时可改进组织工作；如果原计划有问题，还可调整、修正原有计划。第三，纠正偏差的效率要高。纠正偏差的活动，要经过发现偏差，分析原因，采取措施，实施修正等几个环节，其中任何一个环节的延迟，都会影响工作的顺利进行，甚至带五、控制活动的“神经”系统
什么是控制活动的“神经”系统？就是管理信息系统。没有信息或信息不准、不灵，就谈不上正确而有效的控制。尤其是在现代化的大企业中，生产规模日益扩大，分工日益精细，企业内部各部门之间，企业与外部市场之间的联系越来越复杂，企业中的信息犹如汪洋大海。在这种情况下，组织的信息处理工作也逐渐形成了一个管理信息系统。
一个组织的正常运行对信息的要求，可归结为十个字：及时、准确、适用、全面、经济。从信息论角度看，管理的过程或控制的过程，实质是信息传递、处理过程。例如，一个企业在作出决策、制定计划前，如果获得的信息不准确、或是片面不适用，就不能保证决策者作出正确的判断，制定的计划也难以符合实际。下级单位执行计划的实际情况，如果不及时、准确的汇报给上级领导者，领导者不了解实情，指挥活动也是盲目无效的。
现代化的企业是一个复杂的大系统，企业本身就是一个信息系统。在企业整个系统的生产经营活动中贯穿着四种要素：第一种是由劳动力组成的人流；第二种是由生产资料、劳动对象组成的物流；第三种是由资金组成的价值流；第四种是大量的数据、资料、指标、图纸、报表及计划、政策、制度、原则等组成的信息流。前三种流动是否按照一定规律运动，是否畅通，其前提条件是信息流的畅通。信息流的任何阻塞都会使人流、物流、价值流造成混乱，有损于企业的生产经营效果。因此，一个现代化的管理系统必须具有功能良好的管理信息系统，能够对企业内部和外部的信息进行系统、完整的搜集、科学的加工、迅速的传递，以及有效的使用等等，以保证信息的畅通。