迎接一个黄金时代的到来
一个成功的企业与他人不同之处就在于，他能够及时把握市场动态，果断做出正确决策。因为赢得了市场就能赢得一切。李嘉诚就是这样一个能够随时把握市场动态，采取应急之变的人。
二次大战之后李嘉诚看到，在种类繁多的塑胶产品中，李嘉诚所生产的塑胶玩具，在国际已经趋于饱和状态的塑胶玩具市场中似乎没有足够的生存能力。各国经济逐渐步入正轨，香港的转口贸易进入了鼎盛时期，而且，各种制造业的兴旺发达，已经形成一种浩大的发展趋势。如果再继续生产这种产品，那么他绝对无法将企业从危机的困境中带出来，那么就意味着他必须选择一个能救活企业，在国际市场中具有竞争力的产品，从而实现他塑胶厂的“转轨”。
李嘉诚由此更加意识到自己面临有关长江生存契机的严峻和紧迫。他也明白在香港这样汇入国际各路经济人才的商业社会里，如果没有经验和一定的实力来显示、证实自己管理企业的能力和实现自己的主导地位，那么，这个竞争激烈且绝对讲求实力的社会，就会吞掉他的企业和他的主导地位。这就是商业现实，活生生的不折不扣的商业乃至社会现实。
李嘉诚的眉心无法不跳动、不颤抖，他的企业是生是死，成败在此一举，他必须冷静地进行市场考察，重新作出判断。他必须在紧迫感、责任感、危机感的三重压力之下作出明智的抉择，救活他的企业，保持他的主导地位。
这段时间，“转轨”的念头一直紧紧缠绕着李嘉诚，他绞尽脑汁也找不到突破口，而李嘉诚所注重的突破口并不是简单的更新换代，而是在迎合市场需要的前提下，符合企业发展的成功突破口。
于是，他以更加细致、耐心、谨慎的态度，尽量控制自己的情绪，也尽量做到不犯错或者少犯错。
某一天深夜，李嘉诚自修完当天的功课之后，仍像平日一样临睡前随手翻阅一些杂志。当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发现在不太引人注目的边角地方，刊登了一项有关意大利一家公司利用塑胶原料设计制造的塑胶花，即将倾销欧美市场的消息。
李嘉诚马上联想到转入和平时期过着平静生活的人们，在物质生活有了一定保障之后，必定有精神生活的需要，这就带来在精神生活方面的消费。然而，初入安稳时期的人仍要为生计而忙碌奔波，如果种植花卉等植物，不但每天要浇水、除草，而且花期短，这与当时抓紧时间工作的人们的生活环境、经济环境很不协调。如果生产大量塑胶花，不但可以达到既价廉物美又美观大方的目的，而且还可以走出家庭进入写字楼。想到这里，李嘉诚兴奋地预测着：一个塑胶花的黄金时代即将来临。1975年春天的到来，给李嘉诚带来了复活企业的信心和希望。这一年他兴致勃勃地踏上了飞往意大利去学习关于塑胶花制成技术的征途，这给他的事业安上了腾飞的翅膀。果然不出他所料，从50年代末起，李嘉诚生产的塑胶花便大量地销往欧美市场，获得海外厂商一片赞誉，一时间大批订单从四面八方飞来，年利润也上升到一千多万港元，直至1964年，塑胶花市场一直旺盛不衰。从此，李嘉诚得出一个重要的商场秘诀：不论做什么生意，必先了解市面的需求，只有冷静地考察市场、分析市场、把握市场动态才能找到企业成功的突破口，他之所以获得巨大的成功，这一重要谋略功不可没。
丰田公司历久不衰的秘密
近年来，日本经济连年不景气，企业效益下降，倒闭率上升，工人失业率升高，在这种严峻的形势下，丰田汽车公司1997年的经济效益却增长了5%。是什么原因使丰田公司冲破难关，取得硕果？
丰田轿车的处女作是1934年上市的a—1型，此车在设计上吸收了当时美国车的长处。50年代初期，日本已经开始谋求为提高自身生活水平的消费，而轿车市场仍以出租、公用和部分富裕阶层为主。当时日本的国产车多是国外的零部件组装的，只有丰田早于1947年就推出了TOYOPETSA车，1951年TOYOPETSE问世，1952年便开始了皇冠车的开发。第一代皇冠车是1500CC的R型车，1955年推出RS型，1956年进行了伦敦——东京5万公里飞驰表演，使皇冠车名声大振。1958年丰田建立了元町工厂，为轿车批量生产奠定了基础。随着轿车不断扩大，1957年丰田推出了既能满足单位用车又满足私人用车的可乐娜ST—10型车，1960年、1961年Pr—20、RT—20又分别问世。1964年从东京至名古屋的东名高速路开通，丰田用可乐娜RT—40进行了10万公里连续行驶，迎接了高速公路时代的到来。人们的生活水平不断上升，对轿车的需求不断扩大，对车辆本身的要求也日渐提高，在这种形势下，丰田一方面开始进行日本大众车PUBLICA开发，另一方面建立了月产10万辆的高冈工厂。1966年日本大众车可乐娜DE—10型的问世，1970年到1983年可乐娜轿车累计生产达1，000万，这在汽车发展史上是极其罕见的。如今丰田研制的RAUM车更以娇小美洁而著称，在与环境谐调、安全舒适上出类拔萃。
纵观丰田公司发展史，可以发现不失时机地把握汽车市场不断发展的需求，适应大势，坚持不懈地努力是丰田历久不衰的秘密。
推出女用“刮胡刀”
市场需要什么，你就提供什么，这就是你取得成功的突破口。
1901年“吉列公司”的产品一问世就以它的方便、舒适、安全，大受欢迎。到1920年世界上已有2000万人使用吉列刮胡刀片。进入70年代，吉列公司的销售额已经达到20亿美元成为著名的跨国公司。然而吉列公司的经营者并没有满足于已经取得的成绩，而是想方设法继续拓展市场。
他们适应市场的需要，采用逆向思维的方式，在1974年大胆地为广大妇女推出了“刮胡刀”。这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可行的基础上的。
在此前一年，吉列公司进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，大多数人为了保持美好的形象，要定期刮除腿部的汗毛和腋毛。
这些妇女中，除去使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2300多万人主要靠购买各种男用刮胡刀来承担此项工作，一年在这上面的费用高达7500万美元。
相比之下，美国妇女一年花在眉毛和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5900万美元。
毫无疑问，这是一个极有潜力的市场，谁能将男用刮胡刀略加改进，使之成为专供妇女使用的“刮毛器”，谁就能赢得“芳心”，赚足大钱。
于是吉列公司精心为妇女设计了新产品，实际上这种新产品与男用刮胡刀并没有什么两样，只是针对妇女的特点，在刀架和把柄上加以改造。
刀架选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形，以利于妇女使用，在握柄上印压了一朵雏菊图形。这样一来，新产品立即显示出了女性的特点。
吉列公司选择了“不伤玉腿”的口号，作为行销这种产品的广告用语，还采取了在电影院免费赠送等一系列促销手段。结果，雏菊刮胡刀一炮打响，迅速畅销全美国，吉列公司也因此大发其财。
吉列的成功告诉人们：适应需要，捕捉时机，大胆设计，就能创造出令人难料的奇迹。
短程航班的小市场大前途
小企业资源有限，一般来说，很难同大企业在整个市场或既定的细分市场上竞争。它们只能通过市场细分，找到被大企业忽视的小市场作为自己的目标市场，获得发展。
美国西南航空公司就是通过占领被大航空公司忽视的500英里以内短距离客运子市场而成为美国最成功的航空公司之一。总部设在达拉斯的西南航空公司是一家专门经营500英里以内的短途民航客运公司。他们向乘客提供同乘公共汽车一样方便，但票价十分便宜的服务。他们的票价只相当别的航空公司价格的1/3甚至1/5。例如，在休斯敦和达拉斯之间，每天有70次航班，一次往返机票才68美元。西南航空公司专门从两个城市之间的高速公路的客运量中找市场，将乘客从汽车拉到飞机上。他们吸引顾客的优势是经济、快捷、方便，而这一切又来源于短途客运。它们采用简单化的方法，只使用一个型号的飞机，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修与再载客的停留时间大约是15至20分钟。而其他航空公司的飞机在机场平均逗留时间为40分钟。由于是短途，它根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，取消预订机票和安排座位的服务人员，同样，最多为1.5小时飞行的航程使他们能取消空中餐饮。该公司不像其他航空公司那样开展联乘机票业务，因为它的航程非常频繁，乘客在任何地方转乘飞机都很方便。联航降低了飞机的使用次数，而西南航空的点到点的飞行系统提高了登机通道的使用率，这样就减少了成本，使乘客能用几乎相当于汽车的票价乘坐飞机。
这一切优势都来源于科学的市场分析，占领了大公司忽视的短途市场，而且集中所有力量坚持不懈地经营这个市场。当其业绩扶摇直上时，一些地区邀请其开设远距离航线，尽管前景诱人，但是最终它还是放弃了，因为它不具备经营多种类型航线的资源优势。其他一些步其后尘，占领短途市场的航空公司在取得成功之后，经不起长途客运的引诱，而转向远距离甚至国际航线，结果都失败了。这就证明西南航空公司的经营战略的正确：市场没有大小之分，关键在于它是否是一个有前途的市场，而这又取决于能否坚持不懈的分析市场以适应市场。
盖茨的市场防卫策略
对一个不断壮大发展的企业来说，市场就是它的命根子。如果一个企业没有了市场，就等于没有了生命。一个企业管理者可以不惧怕来自其他方面的竞争和危险，但他却害怕失去自己的市场。微软总裁比尔·盖茨就是这样一个人。他在著作中反复说到：
“我早年的主要恐惧是，某一个公司会发起突然进攻，将市场从我们手里抢走。另外有几家小公司不时在制造微处理器芯片或生产软件，这使我担心得要命。幸运的是，它们中没有一个人像我们这样来看待软件市场。
同时还总是存在着一种威胁，即某一个大的计算机生产厂商，会把我们的软件安装在他们的大机器上，然后又按比例把它缩小到能在装有微处理器的小计算机上运行。IBM和DEC都有功能强大的软件库。令微软公司庆幸的是，这些厂商从来不把重心放在使他们的计算机结构与软件和个人计算机工业接轨上。唯一的一次接近这种想法的电话是在1979年打来的，那时候DEC在HeathKit公司推销的个人计算机成套配件中安装了PDP—11小型电子计算机结构。然而，DEC不完全依赖个人计算机，所以没有真心实意地推销这种产品，微软公司的目标是要为没有和制造、销售计算机硬件方面有直接联系的大多数个人计算机编写和提供个人软件。微软公司许可的软件使用价格低。我们深信只要在数量上打主意，就能赚钱。我们使我们的程序语言诸如BASIC语言适合于每一台机器。我们对每一个硬件厂商的要求都很积极响应。我们不想让任何人有理由左顾右盼。我们想让微软公司软件成为人们不假思索就会选择的软件。
我们的策略奏效了。结果每一个个人计算机生产厂商都来我们这里取得了使用程序语言的许可权。尽管两个公司的计算机硬件不相同，然而两个公司的计算机都能运用微软公司的BASIC语言，这就意味着它们在某种程度上是兼容的。这种兼容性成了人们购买计算机及其配件的一个重要部分。厂商们不断做广告说，它们的计算机已经附带了微软程序语言，包括BASIC语言。”
正如比尔·盖茨所说，由于长期以来，微软一直在其软件业的市场中未遇到强大的对手，而他们又适当地调整了自己的市场策略，所以长此下去，微软公司的BASIC语言成了一种工业软件的标准。
婴儿产品让成人也买账
对一个企业来说，最为关心的便是如何扩大其产品的市场份额，进一步开拓销售市场，寻求新的消费群体。那么，对一个具体产品来说，应该如何进行合理的运作呢？一般来讲，对于较大规模的营销和按顾客要求控制的做法，最好能够以市场细分为基础进行目标营销。这样做既能有效地满足各类顾客的需要，又可以获得比较高的效率。所以，许多大公司、大企业都曾尝试使用过这种方法，其中，美国强生公司的婴儿洗发精就是一个典型的好例子。
前面讲过，我们一般将产品周期划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，而当产品处于成长期阶段特别是成熟阶段时，一个非常重要的扩大市场的策略便是进入新的细分市场。强生婴儿洗发精就是这样一个极好的例证：为了有效地拓宽市场，它必须进入另一个目标市场——洗发次数较多的成年人市场。
经过精心的策划与合理的运作，强生婴儿洗发精大获成功，美国市场上的占有率从3%飞跃到了14%，紧接着，又在其他国家和地区成功地展开营销攻势并获得了非常理想的结果。在中国内地，强生婴儿洗发精的策划便非常成功，在包装说明中设计相当巧妙，首先说“宝宝用好”，突出介绍客观存在的“无泪配方”，然后又说“您用也好”，因为它“性质纯净温和，适合每天洗发，不刺激头皮”。
为了有效利用成功晶牌的效应，强生公司还将婴儿洗发精连用婴儿肥皂、润肤油、爽身粉等产品，从单一使用对象—婴儿，延伸到年轻女性的阶层，结果使公司的销售额一下子扩大了好几倍，也成了世界营销史上的一大奇迹。
像这样一个婴儿的专用品，是如何让成年人买账，觉得也适合自己的呢？这便是策划的魅力。
十年前，当强生婴儿洗发精进军台湾的成人市场时，是因为公司发现婴儿洗发精的市场规模本身就不大，为了扩大市场份额、提高销售量，强生公司便按照他们在市场上的一贯做法，把目标对象瞄准了年轻的妈妈们。这样做的理由是因为强生公司认为，妈妈们不但比其他对象更熟知此产品，而且可能已有购买和使用的事实。于是，强生公司便将其创意陈述改成“强生婴儿洗发精，含无泪配方，质地温和，不伤发质，可以让你的头发像婴儿般的柔细”。这样做的另一个原因是，年轻女性都希望自己的头发会像婴儿一样柔顺、肌肤像婴儿一样娇嫩。