顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，但我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。我这一辈子做得最有意义和正确的一件事就是：让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业。我们这一批顺丰人，没有依靠政府的资助，没有坑蒙拐骗，而是老老实实、一步一个脚印地，通过大家的共同努力走到现在。我的梦想就是：若干年后，顺丰成为民营企业成功的一个案例。我们是一群坚信诚信价值观的顺丰人，我们不为短期利益出卖自己，我们是能够干成大事的。当我的人生走到终点，这将是我自己最大的满足。
作为企业的老板，你一定要知道你为了什么。否则，就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”。
——王卫
滚雪球甜头：王卫放手，后院起火
随着改革开放的深入，民营企业在1995年前后进入了高速发展的井喷时期。大量新成立的公司带动了快递行业，大大小小的快递公司如雨后春笋般冒出来，其中以广东的珠三角一带、上海附近的长三角经济区和北京为中心的环渤海湾经济带最多。顺丰在王卫的带领下，成功控制了整个华南地区的快递业务。1996年，已经稳住“老巢”广东的王卫，看到内地市场的日益繁荣，终于按捺不住内心的激情，决定走出华南，走向全国，那一年，王卫只有25岁。
王卫计划先从长三角地区入手，进而将顺丰网点撒遍全国。当时的华东地区的快递行业形势，远比珠三角地区复杂得多，除了“四通一达”已经各自在自己的地盘上经营了多年，还有大量的街头快递公司和夫妻作坊式快递公司，整个快递市场一片混乱。不过混乱的快递市场给了王卫浑水摸鱼的好机会，为了能够快速抢占一席之地，王卫将顺丰在广东地区的模式复制在华东。但是不久王卫就发现，由于市场太大，而且有利的时间很短，顺丰本身的资金根本不足以在短时间内成立大量营业点，为了能够在短时间内布下足够多的网点，顺丰和当时的“四通一达”一样，采用了加盟模式来迅速扩大企业规模。
顺丰在长三角地区每设立一个网点，就成立一个公司，由各地的顺丰快递公司组建成顺丰的快递网络，这种情况一直持续到2002年，在此之前的顺丰快递都是只有各个地区的分公司，没有总部。分公司完全由加盟商独立经营，王卫依靠这种相对简单的加盟式合作，成功打入华东快递市场。
滚雪球式的加盟营销方式让顺丰在华东地区迅速布下了大量的营业点，而且还省去不少开销，这样王卫尝到了不少甜头。之后的两三年，王卫更是以华东地区为前哨站，将顺丰推向华中、华北地区，此时的顺丰步入了高速扩张的发展时期，为了铺设更为广阔的快递网络，王卫将利润的大部分投入到扩大规模中去，同时还制定了一系列适用全国的快递标准，以此来更好的管理顺丰。最终在王卫的带领下，顺丰终于成为民营快递企业中的巨头。
在1999年之后，顺丰进入稳固增长期，忙碌了几年的王卫决定给自己好好放个假，在2002年之前，王卫几乎完全淡出了顺丰的日常管理工作。在私生活方面，王卫身上有着典型的粤商风格：顾家、低调、信佛。在这三年里，王卫每天与妻子过着逍遥自在的生活，一起爬山、钓鱼等，闲暇时间喝喝茶；出门也是不修边幅，随便穿着一件朴素的衬衣，反正也没有人认识他是谁；由于佛教文化的影响，王卫性格有冲淡的一面，他从不抽烟、喝酒，而且也很少说话。唯一比较像年轻人爱好的激烈运动，就是骑山地自行车了，有空王卫会和自行车友们一起玩高山速降车运动（downhill）。那几年王卫过着像个隐士的生活，不仅公众没有他的任何消息，甚至连顺丰员工都很少遇到王卫。
不过王卫在游玩放松之余，也并非将顺丰完全交由公司的管理团队管理，他对于顺丰发展过程中的重大问题还是相当关注的，尤其是涉及到顺丰信誉的事情，毕竟那是自己亲手一点一滴攒起来的。在顺风发展壮大的过程，有关顺风的负面消息也不可避免地随之而来，多是曝光一些顺风暴力分拣等服务上的问题。这也是很自然的问题，当企业壮大之后，自然而然地就有更多人盯着，抓住错误就一顿穷追猛打。
面对这种情况，顺风能做的就是有则改之无则加勉，尽量不给别人留下口实。王卫也开始着手提高顺风的整体服务质量，制定了更为精细的企业操作规章制度。原本以为可以解决问题的王卫，在此之后依然经常听到关于顺丰的负面新闻，他决定认真查找到底是哪个环节出了问题。很快，王卫就发现了问题的根源，不是他制定的规则不够详细，而是下面一些营业点加盟商为了保证快递分拣速度，尤其是在比较中心的中转场，负责分拣的员工根本不会执行所谓的操作规范。
在多次强调无效之后，王卫开始思考顺丰的管理模式，他对比了国际上的一些快递巨头，很快就得出了不同：全球四大快递企业全是采用得直营模式，而顺丰采用得是加盟营销模式。稍微想一下，就可以得知两者之间的优劣势：企业在发展初期，为了能够尽快地扩大市场规模，占据更多的市场份额，加盟营销模式是最好的选择，因为这种方式的成本远低于直营模式，顺丰初期的王卫也的确采用得是这种方法，才让顺丰在资金不足的情况下依然可以快速走向全国，有如滚雪球般的速度。
不过加盟营销模式的劣势也是相当明显：由于各加盟商自主拥有顺丰的经营点，根本就是顺丰帝国里一个个独立的小王国，虽然顺丰有统一的规章制度，但是加盟商为了自身的利益，他才不管顺丰这块招牌的长远利益。因此一些加盟商为了快速分拣快递，暴力分拣是相当常见的；其次还有在顺丰的运输车上夹带自己接的私货，以牟取更多的利益，而顺丰的主要客户对象是中高端的客户，多数更注重快递的服务质量和速度，夹带一些低端大体积私货，必然会导致快递延时、破损等问题；更有甚者，一些加盟商利用顺丰的招牌经营多年，不仅在下面俨然一个小诸侯国，最后更是直接挖走顺丰的客户，另立山头去了。还有其他很多问题值得王卫去思考。
管理上的问题到后面越来越严重，大量的负面新闻缠在顺丰身上，产生的后果就是人们对顺丰感到失望，而快递行业是个非常需要客户忠诚度的行业，一旦得罪客户一次，客户可能再也不会选择顺丰。眼看着顺丰一步步地走向失败，王卫再也坐不住了，经过深思熟虑之后，开始着手解决顺丰的弊病。
天堂与地狱的抉择：强硬直营
当时摆在王卫面前的只有三条路可以选择：第一条路最缓和，那就是继续保持加盟营销模式，再次基础上，增加一些有效的奖惩管理措施，譬如末位淘汰制度，以此清除一些完全不符合顺丰要求的加盟商，以达到杀鸡儆猴的效果，同行业内其它快递企业多基本都是采用这种方法来管理加盟商；第二条路是折中的办法，既保持加盟营销模式，也在部分营业点采用直营模式，尤其是一些中心城市的中心中转场，相当于卡住整个快递网络的咽喉，其他地区的加盟商自然能够受制于总部，这种方法直到今天依然被一些业内领先的民营快递公司所采用；最后一条路则是王卫走的路，一条至今只有他走过的路——全面直营化。
对于一家快递企业来说，可以有一万个理由支持直营化，譬如便于标准化管理，易于提高整体服务质量，方便总部整合快递网络，统一配货和运输，等等。事实也的确如此，直营化是快递企业发展到成熟期最好的选择，从国际快递巨头们全都选择直营化就可以看到未来的发展趋势。从理论上讲，直营化唯一的缺点就是需要消耗大量资金，顺丰初期时王卫是没钱，而对于1999年的王卫来说，当时钱却已经不是太大的问题，资金方面完全具备变革的基础。
不过王卫在采取行动之前也并非没有犹豫，毕竟国内还没有人采用全直营式的快递公司，而且虽然当时加盟商给顺丰带来了不少麻烦，但王卫也同样体验着顺丰高速扩张的快感，一旦变革，顺丰的规模扩张不可避免地会慢下来。还要就是要说服大量顺丰在各地的分公司的加盟商们，让他们变身为职业经理人，而非顺丰营业点的所有人。
最大的困难就在说服加盟商放弃营业点，变为职业经理人。这其中的困难也很好理解，在中国人的思维中，正所谓“宁做鸡头，不做凤尾”，每个顺丰营业点虽小，但是每个加盟商都是自己说了算，拥有完全的自由，基本不受顺丰总部任何限制，但是一旦转化身份，作为职业经理人，那不过是千千万万个顺丰营业点经理人中的一位，而且面临严格的公司制度，更有审核制度，面临开除等危险，这是每个加盟商都不愿意面对的结果，不过这还多是感情方面难以接受。其次是直营化严重损害了部分加盟商的利益，如果没有直营化，有着自决权的加盟商完全可以在运输过程中夹带私货等赚外快，但是一旦顺丰实现直营化，就是绝无可能的事情了。
王卫在充分考虑各方面优劣之后，为了顺丰的长远利益，决定变革，王卫首先在2002年于深圳建立了顺丰的公司总部，以此为改革的开端，进而开始全面改革顺丰的运营模式。意料之中，王卫的改革措施遭到了大小加盟商的强烈反对。王卫的改革方法是刚柔并济，一方面强制要求各加盟商将股份卖给他，另一方面对于加盟商以后的福利待遇，给予了相当丰厚的条件。王卫的改革先从广东开始，逐渐推广到全国，由于广东他经营了多年，所以虽然困难重重，好歹还是比较顺利的拿下了，等到推行至广东以外的地区时，加盟商们的反抗激烈得多，不仅如此，同一地区的加盟商还拉帮结派反抗王卫前来“收编”。王卫依然强行推行他的改革政策，在此期间，他受到了部分加盟商的含有警告意味的生命安全威胁。
任何分歧和金钱挂钩之后，都会变得危险。到了这一步，一般人早已收手了，自身和家人的生命安全都受到威胁了。就拿当时的“四通一达”来说，有远见的快递领导人不止王卫一位，而且直营化的优势是相当明显的，是个明眼人都能看得出，可是为什么“四通一达”会变革失败，甚至连尝试变革的勇气都没有，想来与这些危险不无干系。至于王卫为何敢强力推行变革，其中性格的影响非常明显：广东人向来做生意是敢为天下先，管你是不是国内没人尝试过，只要是对的事情，肯定会尝试；其次王卫虽然平时性格淡泊，但是极为喜爱极限自行车运动，甚至因此还说过他的第一职业是山地自行车，第二职业才是快递，哪怕是身上为这项危险的运动打上了钢钉，依然不减热情，可见王卫性格中冒险和硬朗的一面。
这些性格中的特质都让王卫在面困难时毫不退却，哪怕是遭遇威胁生命的恐吓。王卫依然冷酷地推行着他的改革措施，到了后期还剩下一些“钉子户”，王卫甚至开出类似最后通牒的通知，要求在截止日期前，要么把公司股份卖给他，要么就滚出顺丰。王卫的强势改革，为他带来了杀生之祸，一些加盟商为了一己私利，竟然请了香港的黑社会追杀王卫。不过因为作为当事人的王卫后来也一直不提，所以也不知道到底是谁请的杀手，到底有没有被砍伤，只知道现在的王卫，无论去哪，身边总会有几个彪形大汉保护，可见当年的事情给他留下的阴影。
在扛过最艰难的一段日子后，剩下的一些观望的加盟商也最终放弃了抵抗，王卫用了六年时间，直到2008年才完成全国顺丰营业点的直营化过程，成为我国唯一的一家完全直营化的快递企业。虽然直营化过程中王卫遇到各种各样的困难，甚至为此丧命，但完成直营化后的好处是难以估量的。首先是让王卫在顺丰员工中树立了无上的威信，自此之后，再也没有人敢违背王卫定下的顺丰规章制度，让王卫在管理整个顺丰时得心应手；其次就是让顺丰在未来的中国快递市场竞争中，将拥有巨大的优势，企业进入成熟期后，直营化企业的优势是加盟式企业难以匹敌的，如果不出意外的话，未来民营快递企业中，顺丰必将能成为行业巨头。
自营下的集权式管理
在四通一达中，申通快递的发展势头和市场份额都不错，能够站出来和顺丰PK一下。申通是江浙沪地区的快递小霸王，其他地方也遍及它的业务。与另外的三通一达相比，申通在服务质量和速度，以及业务的多元化上都占有相当的优势。
和顺丰相比，申通快递价格便宜，具有一定的优势，如果从北京往上海寄一个普通快件，顺丰需要22元，申通只需要16元。国际快件的价格差距则会更大，北京到新加坡到的普通快件，顺丰价格为140元，申通价格只有50元。
在低价优势之下，申通的营业额超过顺丰：2006年的营业额为36亿，比顺丰的营业额多8亿。不过企业发展如同跑马拉松，下一个路口就可能被别人赶超。2010年，申通营业额为80亿，比顺丰的营业额少了50亿。申通被赶超，甚至和顺丰的差距越拉越大的根本原因是服务水平上的差距。
服务水平好与不好谁说了算？当然是客户，也就是客户用了你家的快递心情好不好。能够影响客户心情的因素中最重要的是快递速度。顺丰快递有自己的专属运货飞机，他们会给客户承诺，今天寄出，明天就能收到，地方较偏的就要延长一天。大部分申通快递则要隔一天才能到达。除了快递的寄送速度，快递员的上门取货速度以及服务态度等也会影响客户的心情，在这方面，申通收到的投诉要远远多过顺丰。
虽然申通的低价格吸引了一部分客户，但并不能因此胜过顺丰，因为服务水平的高质量才是决一胜负的关键。从快递行业专业的统计来看，不管是投诉率还是业务种类，快件的安全度还是增值服务，申通都要略输顺丰。两家快递公司服务水平上的差距，根本原因在于运营体制的不同，申通的加盟式输给了顺丰的直营式。
加盟模式，是指加盟总公司与加盟店之间是合约关系，共同管理一个品牌。但是，他们各自独立负责自己的经营，最终将盈利按照合约规定的比例来分。在分割利益的同时，加盟商也需要在前期投入一定比例的资金，这在一定程度上可以降低双方的投资风险。与之对应的，各自经营决定了资本的集中程度较为低，决定了总公司很难管控加盟商的运营和管理，决定了难以建立统一、高标准的品牌服务水平。