回避：当某种冲突没有严重到损害组织的效能时，领导者可通过回避对策，即不去追究群体间冲突的原因，或让双方有和平共处的机会，如果领导者想干预，就将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
建立联络小组：当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间可能产生冲突。在这种情况下，领导者可以在群体间建立联络小组，通过联络小组的桥梁和纽带作用，促进群体间的交往，以缓解其冲突。
树立超级目标：超级目标的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让，作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突与超级目标统一起来，既减轻了群体问的敌对情绪，又改善了群体间的关系，有利于保证组织自觉为这个目标努力。
提供“溢洪道”，设立“安全阔”：德国社会学家齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，这样有利于不同观点、情绪的宣泄，使对方情绪在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和解决。领导者的作用就是要善于创造一定的条件和环境，使不满情绪以一定渠道、途径和方式发泄出来，从而使组织得到稳定和有序运行。
23．派系斗争的应对方法
置身于派系斗争的枪林弹雨中极易受到伤害，但也提供了许多机会，曾经有人用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面孔：“工会的人来了我们支持，管理人员来了我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。”
在这种情况下，权力的关键是：分而治之。
这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。
假设你的经理和同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”而对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会时你又说：“我认为双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚你在拉拢对方，白以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
外交手腕之一是平易近人，这更是你获得权力的保障，因为人总是满意信任并褒奖自己感到适意的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。
约翰王个子矮小，于是宫里的妾臣就穿着平底鞋，弯腰驼背地侍候他。而一位细心的员工总要等到他那气喘吁吁的同事平静之后，才开始谈话。
真正的外交家，都善于在不影响自己的权威，不损坏自己的利益的前提下，尽可能地平易近人，这包括：①用别人可以接受的方式表达批评。②合情合理地说别人中听的话。
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里惟一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的“神经中枢”，是一件很艰难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门的同事开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，使各方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不过是一个小小的牺牲。
24．协调关系的方法
协调是领导的控制职责之一。协调就是指协调关系。领导者协调的职能，在于使本组织中所有单位的活动同步化与和谐化，以便达到共同的目标。它影响到一个组织中的各个部门、全体人员以及全部活动。缺乏协调。就会造成彼此间关系紧张，就会在人力、财力、物力和时间上造成极大浪费。所以，要使下属各部门、广大职工思想统一、步调一致，实现共同目标，领导者必须当好“指挥”，搞好协调。
协调是积极的平衡。矛盾存在于事物发展的全过程之中，在旧的矛盾解决之后，新质的量在稳定积累，这时事物进入一个平衡阶段。待事物内因发生变化，并有外因影响时，这种平衡状态就会被打破，直到新的矛盾解决，再出现新的平衡。虽然平衡只是相对的，不平衡才是绝对的，但相对平衡却是事物发展过程中不可缺少的。上级在对下级协调时就需要多做平衡工作。下级各部门，由于种种原因，工作中会出现不平衡现象：有的质量佳，有的质量差；有的进度快，有的进度慢；有的顺利，有的曲折。为了避免工作过程中的畸形发展，防止“单项突进”或滞后缓慢，领导者就要进行协调，即予以积极的平衡。有人把平衡当作“和稀泥”的手段，对下级中一些矛盾采取回避、遮掩或不愿承认等态度，以求下属之间相安无事、得过且过，这是一种消极平衡心态，是不会取得良好效果的。
协调思想
万事俱备，思想先行。思想混乱，步调就不会一致。思想政治工作是经济工作和一切工作的生命线。由于下级各个部门和每个人的理论素质不同，思想政治素质不同，他们所表现出的责任心和积极性也不尽相同。由于每个人的年龄、经历、学识、性格、兴趣等因素不同，他们所表现出的道德水平、心理气质、工作方法和工作作风也就不尽相同。因而，对待工作的认识、看问题的角度、处理事情的风格、所得出的结论，就会产生差异。另外，由于世界范围内政治格局的变化，敌对势力、和平演变的攻势并未停止，也使得人们在改革开放中的思想情况呈现复杂化趋势。这一切，都说明思想协调是十分必要的。
协调目标
一般说来，下级在完成任务时往往较多注意自己的小目标。当然，小目标是其本职工作，又是大目标分解后的一个组成部分。实现小目标是必要的。但有时下级容易孤立地看待小目标，使之与大目标脱节，甚至为了小目标而不惜损害相邻单位的小目标乃至整体的大目标。发生这种情况，有时是无意的，而有时则是为小团体主义所驱使，是有意的，人为的。
对于这些问题，领导者必须重视目标协调，一是教育下级摆正大目标小目标、大局小局、眼前利益与长远利益的关系，使之自觉地经常地以大目标为基准点，不断修正和调整自己的航线和尺度。二是要通过一切手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系。使之与大目标协调一致，禁止各行其是，自作主张。三是认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。有的单位经常出现无人负责、无人干活、无活可干、到处扯皮等现象，都与没能严格实行岗位责任制、目标责任制有关，也是领导者目标协调不力的结果。
协调权力
协调权力，对分权制或授权制是必不可少的。上级把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，各单位领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，相互之间有无越权行为，有人是否以权谋私，这就需要上级对下级进行权力协调。
协调权力包括两个方面：一是上级在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。
协调利益
利益是一个最受人们关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益。但在对待利益的问题上。下级由于认识、觉悟、条件等种种原因，往往会出现一些偏差。有的斤斤计较，有的想少干而多得，有的侵害他人或整体利益，有的左攀右比。尤其是子女安排、职工住房，以及职工的提拔、工资、奖金、职称等。都是众人瞩目的问题。处理不好，既妨碍大家的积极性，影响团结，又容易被不正之风钻了空子，导致干部群众关系紧张，群众之间也不团结。领导者应根据下级实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和各人的贡献，予以利益上的协调，既要鼓励人们多劳多得，又要引导人们讲奉献、讲风格；既要奖优，又要罚劣；既要使一部分人勤劳致富，又要反对社会分配不公，提倡共同富裕。对“热点”和“难点”问题，领导者必须高度重视，精心协调，公正、圆满地予以解决。
协调信息
协调信息主要是信息沟通。当今世界信息沟通十分重要。上下级之间若缺乏信息沟通，容易导致领导者指挥不灵，耳目闭塞；下级之间若缺乏信息沟通，则往往“老死不相往来”，失去联系和平衡，就要打乱仗，甚至出现误会、猜忌、内耗。所以，领导者要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个层次上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除隔阂，增进了解和友谊。
有不少单位，下级对上级有意见，下级之间也有意见，其实都没什么大不了的事，尽是误会。之所以如此，往往是因为通气不够、不打招呼的结果。但这些误会不可小看，久而久之不消除，就会变为成见、疙瘩，造成严重后果。要避免导致这样的后果，领导者就要重视信息协调工作。
25．协调关系的要素
及时
协调应注意抓住时机，及时进行，不能等事过境迁之后再去动手。滞后的结果，一是会丧失有利时机，给工作造成困难；二是会使问题堆积起来，积重难返，甚至成为“老大难”。要做到及时，就需要有敏锐的洞察力，善于发现问题，抓住苗头，把矛盾解决在萌芽状态，不使其酿成复杂问题。
微调
微调就是强调渐变，注意连续性，避免大起大落。转变要和缓，避免出现大的震荡。出现苗头性的东西，要因势利导，趋利避害；不要等成了“气候”再去解决，那就会增加难度。要搞好微调，首先必须及时。及时发现问题，及时动手解决，否则拖延下去，就免不了要进行“大调”。
方法得当
协调要特别注意方法。针对不同情况、不同问题、不同原因、不同程度、对症下药，不要小题大作、小病大治也不能千篇一律、一方治百症，尤其是协调的政策要因事而宜，切合实际情况。
强而有力
协调必须具有较强的宏观调控能力。“协”要动起来，联得上；“调”要令行禁止。有的领导者缺乏魄力和组织能力，工作椎不动，说话无人听，致使单位和下属处于软弱涣散状态，这是领导者和领导班子不够坚强有力，或者模范带头作用差的原因。缺乏权威性的上级，就可能推动不了下级，甚至出现“反客为主”、受制于下级的不正常局面。或者出现有令不行、有禁不止的失控现象。这是领导工作的大忌，也是协调的大忌。要协调，必须强，必须硬，切忌软和弱。