我们历来提倡集体领导和个人负责相结合。集体领导是我们这一类型的党的重要组织原则。重要的事应当同有关同志商量，在一个集体中间通过。
——毛泽东
乡镇领导团队即领导班子，对整个乡镇的管理工作，起着决策、计划、领导、组织、指挥、协调、控制等重要作用。这个班子优化组合，配合默契，就能发挥“1+1>2”的系统效应。
（第一节）乡镇领导团队的优化
领导团队的优化，包括其成员个体素质优化与团队结构优化这两个方面。对前者，在有关章节已作了详尽的阐述，本节说说团队的优化。
一、领导团队结构优化的标志
1.目的性。
乡镇领导成员的选择及班子的整体结构，要充分发挥应有的功能，保证实现乡镇既定的目标，正、副书记和正、副乡镇长除了都应具备较高的政治思想水平和较强的工作能力外，各自还应有不同的专长。如果领导成员基本都是外行，光凭着手中的权力推动工作，其结果是难以想象的。
2.集合性。
乡镇领导干部分工合理而明确，这有利于发挥他们的积极性、创造性。正、副书记，正、副乡长在自己的工作岗位上，应发挥各自的聪明才智和业务专长。领导成员的数量要适当，既不能不足，又不能多余。不足，可能顾此失彼，影响全面开展工作；过多，有的乡镇好几个副书记、又有好几个副乡（镇）长，加在一起可能超过十个，这不仅增加财政支出，多花老百姓来之不易的血汗钱，而且引起摩擦、扯皮，办事效率低下甚至办不成事。
3.互补性。
在专业、年龄、知识、智能、气质和性格等方面要尽量做到互补，这可以发挥“1+1>2”的系统放大效应。如果大家都只懂一个专业，或都在一个年龄段，或都是急性子的人，不仅难以配合好，也难以适应各种变化了的形势和难以应对各种困难。
4.稳定性。
一个系统若没有相对的稳定性，没有相对平衡状态，就不能发挥系统应有的功能。领导团队的稳定性表现在成员间同心同德，精诚团结，相辅相成，和衷共济。不稳定性表现是离心离德、矛盾重重、钩心斗角、互相掣肘，这就谈不上领导整体效能。
5.适应性。
在领导团队内，各个成员互相要适应。如在心理上要有认同感，大家要有共同的目标；在感情上要有共同的情操、共同的责任感、价值观；“人无完人，金无足赤”，在个性上、气质上要互补；在性格上要相容，互相要开诚相见，互相理解、谅解等。
6.创新性。
在社会主义新农村建设进程中，会遇到许许多多的困难、问题，领导团队必须发挥集体的智慧，大胆创新，不断开拓进取。
7.高效性。
一个系统的结构合理，其功能就大，对外界环境就有很强的适应力，这个系统的生命力就旺盛。一个领导团队也是一个系统，其工作效能的大小是衡量其结构是否合理的重要标志。三国时的蜀国，在刘备身边聚集了足智多谋、运筹帷幄的诸葛亮和勇猛善战的关羽、张飞、赵子龙等名将，领导群体是优化的，因而蜀国从小到大，从弱到强，终于发展到与魏、吴鼎足而立的局面。
领导团队结构设计的原则
1.和而不同的原则。
据《左传·昭公二十年》记载，春秋末年，齐景公认为他与臣子梁丘据的关系是“和”，而齐国大夫晏婴很不以为然，并讲了一番道理。晏婴从调羹、音乐讲起，他说只有各种作料火候等相互交融，才有一定的味道；只有各种不同的声音交织在一起，才能形成悦耳的音乐。这便是“和”而“不同”。乡镇领导班子结构的建立，也必须遵循“和”而“不同”的原则，即不能清一色，而要有“赤橙黄绿青蓝紫”。在其成员之间政治素质相同外，其他方面的素质应当有差异性，做到多样性的统一。任何事物都是对立的统一，领导班子也不例外。但在按照“和”而“不同”的原则确定班子结构时，不能走向另一个极端，如果硬把“水”与“火”结合在一起，那就必然引起不团结。
2.最佳功能的原则。
一个摘取金牌的球队，既取决于每个队员的高超技术与拼搏精神，也取决于他们彼此之间的默契配合。一个领导班子也是如此。其发挥的作用，并不是该班子人数的算术和，而是每个成员能力系数和相互配合系数相乘的乘积。如果一个领导班子成员很协调，配合默契，那么这个班子的功能比单个成员功能的机械相加之和要大得多。
三、领导团队的结构要科学
1.梯形的年龄结构。
指各个领导成员按年龄分布与组合的状况。在一个领导班子中，老、中、青的比例应该合理，如果由同一年龄区段的干部组成，就会呈现出平面的年龄结构，不是同步老化、精力不济，就是经验太少、处事困难。年长的同志有丰富的经验，深谋远虑，善于处理复杂的问题；中年同志年富力强，兼有青、老年的长处，起着承前启后的作用；青年同志朝气蓬勃，创造力强，易于接受新事物，奋发有为。一般来说，老年和青年不宜过多，中年应多些，以便起到中流砥柱的作用。要注意的，任职年龄不能“一刀切”，干部队伍年轻化，不是“低龄化”。
2.合理的知识结构。
任何人的知识总是有限的，只有将具有不同知识的领导者互相搭配起来，这个班子拥有的知识才可能趋于完善。现代人才学把人才知识划为三种：一种是既有较宽的知识面，又有一门钻研较深的专业，像一条横线同一条竖线相连在一起的“T”形结构；第二种是知识面较宽且各类知识深度相近的横式结构；第三种是专业造诣较深而知识面较窄的纵式结构。这三种知识结构在一个合理的人才群里缺一不可。
一般来说，学历在一定程度上反映了一个人的知识水平，但也有相当多的人，学历与知识水平不一致。据研究资料，在现代社会中，一个人的知识只有10%是靠正规学校教育取得的，而90%的知识是在社会生活、工作实践和职业学习中获得的。通过自学而成为专家者、在长期的工作中积累而达到很高知识水平的管理者是很多的。因此，不能片面地强调文凭，学历仅仅是个参考，重要是看其是否有真才实学。
3.互补的专业结构。
指具有不同专业知识、专业技能和专业经验的人员的组合方式。一个管理系统的领导班子必须由具有不同专业的人才组成。领导团队中党政一把手应是熟悉各项管理的“通才”，其他成员则是精通某一方面管理，同时又粗通其他管理的“专才”。现代管理者必须是内行，如果自己昏昏，就难以使人昭昭。正如列宁所说，要管理，就必须熟悉业务，做一个出色的管理者。
4.最佳的智能结构。
智能是指人们运用知识、经验去解决实际问题的能力。智能结构指具有不同智能优势的人组合而成的集体。人的智能主要包括观察力、理解力、记忆力、思维力、想象力、创新能力、组织指挥能力和表达能力。这些能力综合体现在管理者身上，大致分为以下三个类型：一是善于积累知识、勇于实践的“再现型”；二是具有很强的想象力、分析判断力，在专业研究方面有新突破的“创造型”；三是能审时度势、宣传鼓动和组织指挥能力的“组织型”。这些不同类型的人才，应相互依赖、相互补充。
5.精干的组织结构。
指领导团队的职务设置、分工及相互搭配合理而效能高，这样的班子应做到以下几点：
（1）人数精简，即数量适宜，避免出现多余的人。否则，就会降低工作效率，人浮于事，内耗丛生。一个班子犹如一台机器，多一个人就是多一个不必要的零件，也就等于多一个故障因素。
（2）人员精干，指每个成员都具有胜任现职工作的专业知识和工作能力，绝对不能有充数的“南郭先生”。
（3）职责明确，每个成员都清楚自己的职位、责任、权力。
（4）搭配合理，在一个领导团队中，既要有负责全面工作的人，又有独当一面的人，各方面的T作相互衔接好。
6.和谐的气质结构。
领导成员如果气质不协调，性格不相容，志趣不投，风格迥异，就会大大削弱工作效能。
（1）心理认同性。领导成员虽各有差异，但必须有共同的目标，否则就失去了起码的合作条件。
（2）情感认同性。要有共同的道德情操、共同的责任感、共同的价值观。
（3）性格相容性。领导成员之间心理融洽，以诚相见，互相了解、理解、谅解，有着良好的交往关系。
（4）心理互补性。各个成员要在个性上互补、在气质上互补、在性格上互补。
（5）心理适应性。每个成员既要适应领导团队整体的功能要求，又要适应相互的心理特点。
（第二节）乡镇领导团队效能分析
知道些粗浅化学知识的人都会知道，金刚石和石墨，虽然都是由碳元素所组成，但一个异常坚硬，一个则质地松软；一个光彩夺目，一个则色彩灰暗。由于分子的结构不同，即分子排列组合方式不同，就产生完全不同的性能。这个例子启示我们，一个班子的领导成员的组合有很大的学问，马学斌先生列了下面一个公式：
A＝（al+a2+…+an）·K
式中，A为领导班子的整体效能值；a1、a2…an为领导成员个体效能值；K为中介系数，即领导班子中成员问的搭配和谐程度系数。
领导班子整体效能发挥得如何，会有以下四种不同的情况：
1.领导成员个体素质好，他们之间优化组合，相互取长补短，那么，这个班子的效能发挥得最为理想。
2.领导成员个体素质好，但搭配不合理，相互看问题的方法不一致，性格不相投，矛盾较多，因而这个班子的整体效能就难以很好地发挥。
3.领导成员个体能力、水平虽不太高，但相互问配合默契，能充分发挥每个人的长处，其整体效能也不错。
4.领导成员个体素质不高，又不协调，矛盾较多，其整体效能就很差。
如果领导成员的素质、水平相对稳定，其整体效能就取决于他们之间的配合状况，因此，中介系数“K”显然就成为影响领导班子效能大小的重要因素。
例如，一个由五人组成的领导班子，其中一位为中等水平，假定其效能值为1；其中两位水平较差，其效能值分别为0.8与0.9；另两位水平较高，其效能值分别为1.1与1.2。又假定K=1，则：
A=（0.8+0.9+1+1.1+1.2）×1=：=5
如果这五位同志相互协调，配合默契，K=1.6，则：
A=（0.8+0.9+1+1.1+1.2）×1.6=8
反之，这五位同志配合不好，不必要的矛盾较多，办起事来不太顺利，说明K值小于1，假定为0.6，则：
A=（0.8+0.9+1+1.1+1.2）×0.6—3
如果K值为负数，则这个领导班子的工作是无效的，甚至会起不好的作用。这种领导班子被称为“内耗型”或“窝里斗”的领导班子。《人民日报》曾报道了一条消息，说某一个工厂的党支部书记因厂长有错误而取消了他的预备党员的资格，而厂长却又免了这位书记及其爱人在厂工作的权利。这个厂管理混乱，经营状况不好，发生了严重的亏损。
为了说明领导整体结构对其效能大小的重要影响，还可以用下面的公式来解析：
A=（a1+a2+…+an）+A
式中，A是由搭配起来的领导整体而产生的新的效能。换言之，由于相互配合工作，使个人的工作效能值起到了增值、放大的作用。
这种“整体大于各孤立部分之和”的命题，最早就由古希腊大思想家亚里士多德提了出来。这个定理说明系统诸要素经过系统组合之后，将产生新的系统功能，即产生“系统效应”。
但就一般情形而言，这里的“放大”是广义的。式中“A”可以有正、负、零三种情形。
A值为正数，表示领导成员优化组合，因而使领导整体这个系统产生增值、放大作用。正如人们常说的“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。
A值为零，说明领导成员之间配合很一般化，仅仅表明个体效能值的简单相加之和。
A值为负数，表明搭配不合理，领导班子内有摩擦、内耗情况，如“三个和尚没水吃”的现象。
功能与内耗关系图