不断改变自己，改变公司，是韦尔奇的另一成功之处。主管们必须要改变自己，必须学习新技能，使他们更称职，并跟上时代的发展。公司也得改变，停滞不前的公司只会走向死亡。韦尔奇是个人和公司的大师。他从不坐着不动，通用也是这样。一家报纸这么说：“韦尔奇先生可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。”韦尔奇就是这样夜以继日的工作。他在个人工作中表现出来的充沛精力为通用奠定了基调。他拒绝自满，通用也拒绝。通用在世人面前不断变化、与时俱进，有些地方甚至超越了时代的发展。
但若认为韦尔奇成功的秘密在于量而不在于质那就错了。精力充沛的意思并非跑的更快或是工作更努力。但如何分配时间和如何激励别人是更重要的。质量是最重要的，数量并不是竞争的优势。把效率最大化，比把时间最长化重要。韦尔奇在他的事业生涯里从来没有过停滞。他不断地学习，以加强本来就很了解的各项技能，他一变再变，这使他经历了不同与一般人的职业生涯。
我们来看看韦尔奇在他职业生涯一个关键地方的处理态度就可见他的“变”。当时他因为技术上的原因被从主管提升为首席执行官，主管在技术上的能力是可以测量的，也是可以看到的。主管们原来等于是在工业领域干着同性质的活。而首席执行官则不同，他是管理人的。管理人不同，无论你多努力其结果好坏是无法测量的。正因为无法测量，所以常被忽略。对于首席执行官来说，对人的管理是他最大挫折感的来源，也常是他们最无知的地方。但韦尔奇不是这样的。当一般的主管被提为首席执行官时，大家会发现他对于新的工作并不称职。问题就是——他们或是不够敏感，或是独来独往——这些东西在低层时从来没有被测试过，所以现在才发现。也许是太晚了。当时韦尔奇并没有惊慌而是又一次发挥他适应的变的能力。在这个层次上，要求有战略思想，也要能处理模棱两可的事情。这是没有是和非，只有最好、次好和好三种答案。这时才能理解更高级的用人哲学：我没办法把这件事做好，我更需要团队帮我完成。所以推动主管在人事上不断提升的技能，并不一定是让主管能成为顶尖主管的技能和理念。顶尖主管需要高级的用人技巧、用策略的技巧和处理不确定状况的技巧。韦尔奇很谦虚，他承认有些事他不知道而且需要学习。他也很了解组织生活的不确定性——就是凡事不一定有很简单的答案。在韦尔奇自身的努力下，他在很段时间内成长为一个合格的首席执行官。
从韦尔奇快速成长的经历我们可以得到一些启示：第一，减少规矩。越大越胖的人站起来就越困难。今天好多公司越发展规矩越多，但发展也越慢，我们是否可以从这里吸取一点东西呢！
第二，找有精力的人。通用仅有的烦恼是找不到能和韦尔奇在精力上相匹敌的人。
第三，了解你的工作。大部分首席执行官都不太了解他们的工作是什么。因为他们的工作太广泛，多到无法用三言两语说得清楚。而韦尔奇把自己的工作定义为：“我的工作就是找出伟大的构想，加以夸大，然后以光速迅速传遍公司的每个角落。”我们可以看出他明确地知道他在做什么和为什么这样做。这么简洁的说法无疑会大大激励他的员工。
第四，动员要靠能量。能量能激励别人，你能做到这一点，大家的热情无疑会大大提高。作为一个公司的领导，要做到这一点，必须自己要有很大的能量。只有自己以身作则，才能够用自己的能量动员起公司的员工来，从而使整个公司充满活力和创新精神！
第五，改变现状。没有事情是不变的。从２０世纪８０年代的缩减规模，到后来的六个标准，韦尔奇一再用事实说明，没有一件事情是一成不变的。一成不变的事情是没有的，世界永远在变，商场更是如此！自己本身不断的求新求变，才能跟得上潮流，跟得上市场的变化，在市场中立于不败之地！操控市场是永争第一的精神韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多通用的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。市场占有率最早于２０世纪６０年代受到了广泛的注意。一种经济理论认为：市场占有率愈大、增长愈快的企业获利愈多。这样公司就会愈强大。韦尔奇很重视市场占有率，他十分看重赚钱的部门和明星部门。
韦尔奇如此相信市场占有率这么简单的衡量工具，并以此来衡量一个企业的好坏，有什么原因吗？这里有几个回答韦尔奇重视市场占有率原因的解释：市场占有率是一个容易理解的概念。任何做生意得人，不管何时何地都理解市场占有率的意义。
市场占有率能给业绩一个明确的成败标准。让每一个人都清楚他们的位置在哪。当兼并和减资时就有了根据，不会随意而做了。
但并不会把市场占有率当作凌驾一切之上的理念，并不是把它当作迷信只是一个方便的理论基础而已。好多策略思想家称赞韦尔奇善于利用市场占有率，来决定如何采取行动。通用喜欢进入市场占有率非常重要并且与竞争成败密切相关的行业。因为他们相信，在相关市场建立第一或第二的地位，将能创造价值。相反通用不喜欢而且逃避进入那些市场的第一或第二带来的只有极少优势的行业，或者消费者口味、产品、技术迅速变化，能够破坏好不容易建立领导地位的行业。有人认为企业成功靠三个能力：策略预期，即识别出未来创造价值的机会；组织设计，即把公司设计成可以抓住这些机会的企业；实现价值成长，即迅速从旧的组织设计转换到新的组织设计。我们可以从另外一个角度来看韦尔奇对通用的管理。韦尔奇的成功显示了策略的预期、组织的设计和价值成长的实现。韦尔奇最早识别出来主控的市场占有率就是公司力量的源泉——也就是利润区。他向外界宣扬通用的市场占有率，然后等待市场的反应。良好的产品对于建立良好的客户关系，是十分重要的，新的利润区就是替人解决问题，替人服务和外部采办。韦尔奇的思想已经限于产品，还考虑到客户使用产品时整个经济的情况的各个方面。也就是把其他竞争者已经考虑在内。到１９９５年时，通用资本服务公司已拥有全美国三大银行的规模，它这种爆炸性成长得益于通用将自己定位于具有卓越服务的生产商。通用不仅重视产品的优良，而且通过其六个标准来提供高品质的服务。通用着眼未来，一直把自己定位于市场的第一、第二。故而公司会不断发展，而股东一直赢利。一旦置身在这充满竞争的世界商场上，不是第一或第二就意味着，通用只能栽培那些赚钱的企业，以韦尔奇的话说，就是那些赢钱的厂家。赢钱不是说获取一点钱就行了，而是要获取大利润。通用从不想法支持那些时而赚钱时而赔钱的事业。在二次世界大战结束到六十年代这一段时间里，由于经济的复苏通用这样的大公司也没费力就度过了一个个高峰与低谷。到了八九十年代，由于全球化的影响，此时的经济震荡已不再是小型的了，有的只是台风级别的，一次就可将所有企业击倒。
面对这种情况，韦尔奇的策略是与众不同的，他坚持只投身于那些可能成为第一把交椅的事业中去。他相信投入什么行业就要主导什么行业，他相信大型企业应该确保所有旗下的公司都能在该行业中称王。
从上面的情况我们可以吸取如下经验；第一，你得确认你成功的标准。到底什么是成功的标准，这个问题有很多答案。如销售额或是股东回报率或者别的，这里我们强调要确认成功的标准是需要明确什么是我们的出发点。韦尔奇用市场占有率做标准，那并不是绝对的。
第二，除了有目标以外，要使这个目标让全体员工知道。韦尔奇的通用不仅仅表现在市场占有率上，但市场占有率很容易被每一个员工理解。通过市场占有率的不断宣传使员工明白了中心目标所在。
第三，一定要果断处理一切事情，市场占有率是一个标准，但除了是一个标准以外，它更是一个据以采取行动的明显信息。一定要根据衡量标准采取正确的行动，如果业绩不好就卖掉。有一个明确的标准可以使人做决策时更果断。
抓管理要抓到位
韦尔奇在１９９０年４月２４日的一次演讲中问大家：“公司如何才能有效率？公司需要具备什么样的条件才能更有效率？”美国通用在韦尔奇的领导下，自８０年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在１９９３年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了１９９３年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，１９９９年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了ｅ化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给ＧＥ内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止——因为我们有巨大的资源。但在你充分利用规模时，一定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨官僚主义——不要害怕用“痛恨”这个字眼——时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。
韦尔奇大力改革的目标之一：就是克服管理层的官僚主义。发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员不下了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去１０年，ＧＥ公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下星期重现。尽管ＧＥ公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地平》杂志——已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感，正是ＧＥ公司要加以克服的。
医治不安全感的最好偏方就是自信心。ＧＥ公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，使自信心在全公司每个人的心中扎根。
韦尔奇说：“９０年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”
公司鼓励人们出主意想办法和提高竞争能力的主要方法，是在各工厂车间召开“大家出主意”领导班子，聘用了一些大学教授参加空虚班子。“大家出主意”会议的参加者是各级选出的雇员，他们对预定讨论的业务比较熟悉。韦尔奇说：“我一有空就去参加这样的会议。”同时，公司还经常邀请客户也来参加，以便更广泛地听取意见。
韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈。会见最高主管琼斯，更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年１月，公司的５００名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年１０月，经过更严格挑选的１００名ＧＥ公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于１９８６年，由一批精选的３０至４０位ＧＥ公司高级负责人组成，除了韦尔奇，他的两位副董事长和１３个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
韦尔奇的这一做法让我们从以下几个方面得到启发：第一，学习型企业组织经常给人迟缓的印象，这一点上我们更好的学一下通用要求迅速行动、迅速做决定。韦尔奇说：“速度是一切；速度是竞争力不可或缺的地方。”
第二，不拘礼节，无意义的事情除了使人不舒服还妨碍做别的事情。就象杰克·韦尔奇那样，尽力去除一些繁文缛节，从而使公司的交流更顺畅，办事效率大大提高。
第三，从员工那里获得新的方法。商业经常是好点子驱动的。而员工作为直接接触生意的最底层，更能敏感的感受到一些，作为领导感受不到，或不容易感受到的事情！整个公司员工，对于公司来说无疑是一个无比巨大的智囊团，好点子永远取之不尽。
第四，注意让自己公司的员工互相交流信息。不管是内部的还是外部的信息。不管是自己员工的还是顾客和供应商的。交流信息都可以让信息增值。