第二，发现人才并为其提供一个良好的创业环境。只要你们有能力，只要能发挥出作用，我们就会给你发展的平台。我们银川大学聘任来的老师，只要是骨干力量，家属无论在哪里都可以调过来，房子给配上，还派出去培训。民营企业敢这么干吗？我们就敢这么干。不要把希望完全寄托于引进的那些人，我们是主体，自身不行怎么引进啊。首先我们要认识自我，发挥自己的能动作用。前段时间搞的思想整风运动，还没有完成，对我们的一些干部，进行了严厉的批评教育，找出的问题还要消除掉，目的是让你们往前走，往上拉你们，如果不用你们，谈都不用谈。现在不是那样，是你能干，提醒你、帮助你解决问题。出发点多好。不要把善良的帮助当成恶意的攻击，点了你的毛病，你还不愿意，这样的干部我觉得是没有前途、没有希望的。思想整风运动中，很多同志还找了我，我觉得“有则改之，无则加勉”。很正常嘛。你有问题，群众提出意见很正常，要学会开展批评和自我批评，要正确对持，工程公司经常涉及财、权、人的内容，我们搞整风运动，就是给你们“翻肠子”、“倒肚子”，把乱七八糟的不健康的东西抖出来晒晒，再“装进去”，过一段时间再“开刀”，实在不行给你“割了”扔掉，对待自己的干部只能这样。
第三，要充分认识和挖掘人才。我们身边肯定有很多优秀的人才，今年机关提拔了年轻基层干部30多个。挖掘人才这是个复杂的问题，历史上有很多例子。秦始皇对韩非子多好呀，韩非子才能要充分表现的时候，却被同班同学李斯害死了，因为他有治国才能和策略，一旦韩非子起来，李斯就有危机了。当然李斯也是人才。他们俩师出一门，都是荀子的学生。这些现象我们公司肯定也有，但董事长看不了那么全啊。希望宝塔的同志们要有一个宽阔的胸怀。是人才谁也阻挡不了的，是金子总会发光的，你捂着不发光，过了那个时候，就发不出光了？你们要把自己定位在现在这个历史阶段，“一个历史阶段一种人”。许多老同志在集团发展历史上立过汗马功劳，现在陆续退出了，不是说董事长“卸磨杀驴”，你跑不动了，“驴”也要换成“马”了。我的意思是说，在座的各位，一定要胸怀宽广。你们这些领导，要陆续退出历史舞台，我也一样，假如宝塔发展得很好，我还会干到老吗？老了一样要退出舞台。现在许多企业都有猎头公司，专门挖人才，我已经号召全集团的每一个人都做人力资源部的伯乐，从身边发现人才。挖人的人一定要有胸怀，不要怕也不应该怕别人超过你。
第四，面向社会公布标准，从外面引进人才。我们公司现在不实行这个，关键是许多具体的措施还未制定出来。
总结起来讲，对人才问题要有具体的措施，具体办法由党委带领人力资源部和相关部门拿出切实可行的方案，面向全集团公布，作为集团明年的工作重点来抓。
关于在集团内实现生产经营包干责任制以及对流动资金封闭运行的初步构思
（2006年12月6日）
宝塔石化集团经过了2004年~2005年的两次体制改革，这两次体制改革都致力于集团的管理改革。我们的生产管理从2004年建立秩序，到现在都没有改变，基本上属于厂办领导负责制，经济效益通过考评简单核算，实际上没有封闭运行，因此，调配不合理，各厂的厂长不承担任何责任，没有经济效益观念。今年集团内部的体制改革完成后，我要对生产单位进行改革。为什么这么急？一是目前的形势需要。我们调足4000万元资金就能启动四个厂，如果按现在这个体制，调动1个亿我们一个厂也启动不了。目的是要充分发挥各生产单位的作用，这是一个改革的好处。二是经过两年的发展，我们的生产单位都已形成了一个战斗的独立经济实体。班子基本完整，财务管理也跟上了，厂办的成员也配备完整了，厂长经过多层筛选，也基本上能够独立领导工作了，经营的范围也有了；可以给供销公司配备两个储油站、脱水站，现金收购原油；担子压上，脱水站目标也明确了，现款收货，厂子和脱水站的关系你们自己确定，财务不再进行统计。其目的是要使我们的厂成为一个独立运行的、能战斗的经济实体。三是利用现在的管理体制，在规模不大、事情不多的情况下，集中优势兵力、集中资金去发展。目前我们的实体太多，一集中就死，马上面临着标准件的收购，这么一个实体，我们要和橡胶厂合资，按照集团厂序排列，就有八个厂，还不算明年新建的。这样再集中经营不利于各个实体发挥作用，发挥不了职工和团队的集团精神，所以这也是生产单位改制的原因，也标志着我们内部管理要发生重大的变化，要化整为零、各个出击。四是用我们的实体主动控制市场。都在这个市场上竞争，我要把我们的战斗实体推出去，各自参与市场竞争，不然我们从现在的市场逐步退出去以后，这些小厂越干越大，两年以后他们资金充足了，再搞技改，宝塔五年之内就很难活下去，我们要看到这个问题的严峻性。所以，必须化整为零，充分发挥我们的实体作用，一定要控制这个市场。
这是这次改革的初步设想，随后还将成立一个班子，进一步研究改革的细节。这个“封闭运行”也不是我盲目提出的，是通过对五厂的调研后发现的情况启发了我。五厂自从刘军情况发生后，班子改变了，我们集团总共拨了不到200万元，他们今年是1000万元的技改盘子，偿还了好多旧债，目前已经恢复了活力，一个月销售额达500吨。500吨的活性炭在我们建厂的历史上还没有，现在又有两台活化炉投入，新建炭化线到12月底也将投入。这样，我估计明年活性炭厂盈利300~400万元是没有问题的。五厂的资金我们一开始就实行封闭运行，集团从来不调用他们的资金，由他们自由支配，销售也由他们自己去搞。所以，通过五厂的实验，我们想在各厂采取资金封闭性运行。这样最难的可能是宁东基地，有些厂子都是连厂，连厂的问题我们也在研究。
这一轮改革我们想按照这样要求：第一，利于我们的实体形成能战斗的、单独运行的经济实体。第二，分散于各个初级市场，控制市场。第三，封闭运行，保证流动资金的安全，集团无权调用。我们所分配的流动资金以外的资金，各厂如果需要多用，可到财务公司申请。财务公司将来可能要有一个资金调剂部。也就是说，拨付的资金加入资金成本。财务管理公司要调足1亿的资金储备，哪个厂囤油卖不出去，需要追加资金，就可以作为流动资金拨付，按同期银行利率结算，月底收回，加收利息，但不收回成本。其他资金使用按协议价，l5%~20%利率如果你愿意要，我就给你们调。相反，集团要占用下面的资金，也要给他们付利息。我们先把这个初步改革完成后，各厂每个月的利润上缴集团，我们再进行合并统筹使用，将各厂上缴集团的利润，用来化解他们的债务。这次改革中，所有各厂、站历年来所欠的债务、工程款都要剥离，不占用流动资金，都由集团负担，集团每月按计划拨付。
这个改制打破了目前我们的三个体制：第一，打破了原油统一供应、统一协调的格局。实行分散供应，供应公司只是创造一个市场环境，加大力度开拓国外市场，把市场培育成熟，再由供需双方去直接接触。第二，打破了我们资金统管的格局。财务公司由原来严格的计划管理，变成了监督管理；各厂封闭运行，材料由自己来安排，早上报计划，下午报控制；根据各个厂的不同的情况，财务公司采取不同的监管机制，但是不能影响各厂的正常运转；原来财务公司不批准不准动，现在是可以动了，放开了这个口子。第三，打破了销售上的垄断，实行双轨制。供销公司要购买厂里的成品油，必须提前通知安排，不然人家就自己售出，面向市场；要调拨厂里的油，必须首先把款打到账上，然后再调，不然各厂流动资金保不住。所以，销售上的垄断也打破了。
第二轮的改革是这样的，供销公司下属的大古储运公司要注入5000万元流动资金，这个公司以后承担全公司的票务和物流，这5000万元封闭起来，不得调动，要授权给供销公司总经理与储运公司协商，供销公司直接管理，买进、卖出、票务和物流这个钱不得动用，一分不动，封闭起来，自己调整，财务公司要抓紧拿出办法。这样，我们的生产实体就剩下一个四厂，由集团直接操作，按照这个思路四厂也要l亿元，这样，集团有2亿元的流动资金不动，转得非常轻松，而且都有现款，不需要欠款。
财务管理公司、物资公司、资产公司、供销公司要做好明年改制的可行性方案。下一步调来的资金，根据要求，我们也要采取分配措施。财务公司封闭运行创收的办法：一是小额贷款要完成。二是调足资金向各个实体拆借。这是两块收入。各单位按照目标、指标完成经营创收以后，我们一定兑现奖励。当然经营开始以后，不得把所有管理职能淡化了。谁把管理职能淡化了，谁把管理体制搞乱了，我就扣谁的年终兑现奖。不能整天都忙着搞经营去了，管理不再管了。资产管理公司要考虑资产包装，这个我已经讲清楚了。物资管理公司物流仓库交给你们，这都是集团的投入，要核算。现在要成立班子，将来要将你们经营单位的办公楼所占面积都核算进去，你们都要承担，这都算集团公司投入的成本，要多大面积都可以，但要承担使用成本。供销管理公司管理的大古储运公司，拨付的5000万元就是这块投入的。除此之外还要管好企业的整体销售市场。以上就是“四大公司”的改制设想。除此之外，其他公司如生产公司、行政公司、消保公司，我们还在研究，也还有些思路。比如说生产公司，将来成立油品调和公司，所有生产的油品都归到调和公司，这一项一年赚几千万。生产公司如果不下决心进行改制，按目前这个情况运行就失去了意义。你们要动动脑子，明年要大干，必须拿出大的气魄，要和生产公司所有领导去讲，一定要敢于创业。现在考虑要成立调和公司，这一点你们看，如果供销公司愿意承担，那生产公司就不要干了，这个利润，谁调的就是谁的。明年的分配要拉开算，谁创的效益由谁拿。我给各厂的分配是这样的，我打算将来公司按照利润指标摊算完之后，准备搞计息，基础利润指标完成了，按照封闭运行了，成本都摊完了，节省回来了，给你们提成兑现。所以，希望你们要赶快拿出方案。工程管理公司的房地产公司、建安公司，这个钱是最容易赚的，实际上是用工程管理垄断这一块，但是要适可而止、保证质量，迅速把这个搞起来。将来销售公司、工程公司、物资公司、资产公司、财务公司等五大公司必须要有利润，要求的资金有多少？物资公司要2000万元，利息25%，敢不敢要？给你们2000万元，一年能不能挣回来2000万元？挣回来2000万我就给你30万元工资。我们这个体制改革，实际上蓝天集团就是这么干的。资金拨给你，指标给你，费用标准定给你，到月头就收钱。没有就下去，挣了就自己拿。我们现在是大锅饭，大家的积极性不高。一些行政机关如董事局、党委等单位不是创效益的单位，但是我们也可以动动脑子，可以干点别的事情。明年我们的机制要转换，各厂实行流动资金封闭运行，相对承包。实际上，我们还不能叫承包，是包干经营的一种形式，这是体制改革，是生产单位实行体制改革过渡时期的一个行之有效的办法。目前还没有承包，如果承包，厂长就要有抵押。包干经营是费用包干，利润包干、流动资金包干，水、电、税等费用自己交纳，工资报上来人力资源部审核以后自己发，以后你们少来找我。这边的资金市场我给你们备好，小额贷款公司将来要办下来，账面始终要有1个亿的流动资金，各公司需要可以拆借，拆出的高息部分就是你们的收入，就是你们创的效益。这样，管理公司的职能才能走向正规。生产单位的改制将促使你们这些单位也要进行改制，不改制就适应不了。如供销管理公司再想搞大垄断，就垄断不起来了，原油实行双轨制，你们给出的价格高，厂里就不要；各厂在市场上收购的原料油比供销公司价格低，供销公司就停止收购；同时厂里也不能收购，因为两个机制要平衡。成品油的销售权也下放了，供销要想垄断，就必须拿款，这个权力已经给人家了，价格可以自己确定。
这样，我们的内部全部实现了若干个经济独立核算实体，简单地讲就是“分灶吃饭、包干经营”八个字，以充分调动每个生产单位的积极性。这样改革后，生产公司自己不去考虑效益，按照过去的办法管人家就管不住了。实话讲，出了技术问题有成本控制。物资公司自己不去创收，厂里不一定要你们的物资，人家可以自己买，我用成本考核它。当然，目前这只是一个慢慢运行的过程，我们还不想一次过渡到那个阶段，但你们要做好准备。财务公司要加快速度成立稽核部，财权放下去了，肯定是有一利也有一弊，你们就要监督，监督不住，那厂长的权力就大了，这回的厂长就是真正的厂长了，吃喝拉撒都是他的事，要钱了给钱，要人给人。集团公司就是研究政策、收利息、收租金、收利润、协调解决问题。明年改革以后，我们集团这么大的单位，纯利润赚不到1.5亿元，我们真的就处于劣势，再不进行体制改革，我们的企业就真要让人家打倒了。关于原油的流通体制，我也正在协商进行改革，有一些脱水站我们准备承包，控制市场。陕甘宁不但不能放弃，还要加强控制力，控制后没有油其他小单位就不能扩，因为我们的条件太好了，他们没有条件。
我给一厂也是这样讲的，流动资金封闭运行，当月实现的利润按照我们的标准实行，自己奖的自己提，提的标准报我审批。除此之外，我们集团内部评定的，照样奖励不变。所以，我们的五大公司以外，明年还有两个辅助实体，一个设计院、一个研究院，都能创效益。关于这些单位我还在研究，把那些能够赚钱的如物业公司等都要承包出去，也就是包干经营，剩下一些纯行政部门，我们将来从经费上进行考虑。