在这种情况下，任正非发表讲话端正了企业研发人员的创新态度，并召开了一场由全体员工参加的“反幼稚”运动大会。在会上他再三强调，企业的创新必须始终以市场为导向。在技术上，盲目创新和过度创新都是不可取的。技术并非越先进越好，其先进性必须以市场为导向，以消费者为目标。
否则，会导致产品的技术“过剩”，在市场上未必会获得最佳的经济效益。
在会议结束前，任正非将所有作废的板材作为奖金全部发放给了那些导致失误的研发人员，要求他们摆在自家的客厅里，时刻提醒自己：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了多么大的损失。
在此基础上，华为曾制定一条硬性规定：为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，每年研发部门必须安排5％的研发人员转做市场。同时有一定比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用性。
华为曾经遇到过这样的事情——有某些厂家的设备，由于在设计中没有充分考虑可扩充性，导致该设备成为“孤岛”，无法与后来的设备融合，无法更新，这样的设备，除了报废，没有别的办法，这显然造成了大量浪费。
在华为公司内部也一样，由于很多技术的研发平台都是一样的，如果各项技术的研发过程没有充分沟通，没有做到资源共享，就很容易造成资源浪费。因此，任正非要求华为尽快建立起功能强大的资料共享平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。在技术研发中，要充分考虑到该技术的可延续性，以及可扩充性，以免成为没有发展潜力的技术。
“技术市场化，市场技术化”是指技术的创新要适应市场的变化。随着时间的推移，技术更新越来越快，对技术公司来说，贴近市场进行研发是必需的，但问题是技术进步得如此之快，以致市场化的步伐远远落在后面。如果一个技术不能转化成产品，也就只能由研发人员自娱自乐了；而且即使转化成产品，也未必会被广泛采用，因为更新产品是需要很高的成本的，因此西方国家普遍还是使用不那么先进的设备。
拓展透析
2000年，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产就是因为技术先进而市场尚未成熟，导致成本过高、市场竞争力下降的一个典型例子。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司还获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖。但相对于当时普遍流行的移动电话技术，该系统在技术上存在着手机过重、信号不稳定等问题。而为了开发维护这一技术，铱星公司投入了50多亿美元，花费了每月4000万美元的财务费用。高成本的技术导致铱星手机定价高昂，得不到用户的支持，铱星公司空有超前的技术，却吸引不到消费者，最终只能面对破产的结局。
在企业实际的经营发展中，最好的技术、最好的研发固然是其核心竞争力的表现，但缺乏市场营销的产品很难转化为市场需求，产品投放市场后如果得不到消费者的认同，造成了滞销的情况，导致巨额的研发和生产资金难以收回，势必会在很大程度上使企业遭受损失，甚至影响企业的品牌形象以及长远发展。因此建议企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项：
首先，切忌盲目追求技术领先。
即使在新产品开发至关重要的高科技行业，技术领先策略也未必是取得商业成功的唯一要素。相反，企业应该考虑的是如何最经济地确定、获取并整合某项技术，缩短产品开发周期、降低成本以及提高可靠性和安全性。
其次，在成熟领域投入太大精力进行开发没有太大意义。
一些企业经常会花费时间和精力用于维持过去曾经为本企业带来竞争力的基础性旧技术。事实上，竞争对手们大多已经拥有了这些技术，或者可以很容易从市场上获得该技术，这样，保持该项技术的领先地位实际上已经没有意义。
再者，企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。
我国自20世纪80年代以来的一些技术改造和引进设备的现象表明，我国有相当数量的企业在一定程度上存在着赶超情结，即只要资源条件允许，便倾向于采用最先进的技术和设备，意在“缩短同国际先进水平的差距”。但事实上，这样取得成功的企业并不多。企业想要成功，就要结合自身情况吸收引进的设备和技术。
很多企业会存在这样的认识误区：技术、设备越先进越好，生产出来的东西越领先越好，却不知这种误解很可能会使企业陷入泥沼无法自拔。创新要以市场需求为依托，技术和设备要为生产现状服务，脚踏实地才是企业创新最稳妥的选择。
关键时刻的启示之三：办企业就是办人才
资产只是一个数字，人才是真正的财富。拥有庞大资产的企业，其实力一定非常雄厚；但如果该企业缺乏各种人才，那么它的兴盛也只能是暂时的。与此相反，拥有较少资产但重视人才的企业必定会拥有更好的发展前景。人才是一个企业成功与否的关键，这是为国内外企业家所公认的。
美国惠普电子仪器公司从一个只有7名员工、538元资本的小作坊一跃成为举世瞩目的国际集团，靠的就是对人才的重视。惠普公司非常注重人才的吸收，并且在员工的技能发展方面投入了大量资金。惠普规定，公司所有的员工，每周必须至少用20小时的时间学习业务知识。据统计，培养人才所花的资金占惠普公司总销售额的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。也许有人会质疑惠普的这种做法，但惠普公司一直把“寻求最佳人选”作为公司发展的主要经验。惠普公司正是懂得了人才是企业真正的财富，所以才能实现从一个小作坊到一个跨国集团的华丽转变。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务，比如说任用齐瓦勃。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。在厂长的位置上，齐瓦勃充分发挥出了自己的才干，带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基因为布拉德钢铁厂而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的，因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次的谈判，卡内基有绝对的优势。
20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。
卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。
他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
对于企业来说，人才未必指的就是最为优秀的人，而是最适合这个岗位的人。用最合适的人胜过用最好的人，精明的企业管理者对待人才要做的就是将合适的人才放在合适的岗位上，因为每个人的能力和每个岗位的要求都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。作为一个管理者，把任务授权给最合适的人是最重要的。让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是管理者经营企业的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能保持上下齐心，同舟共济，良好发展的动力。
物尽其用、人尽其才是每一个管理者都孜孜以求的管理之道，因为这涉及一个人才及岗位价值的最大化问题，与企业用人标准密切相关。
蒙牛集团总裁牛根生在谈到这点时说：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴火……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
管理学上一条着名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理”。
传统的管理仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……作为一名成功的创业者应该知人善任，让自己的下属去做适合他们的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。
“办人才”这几个字说来简单，在具体落实的过程中很多企业却会遇到这样那样的问题：
首先，企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于企业人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的职业生涯规划，多数企业将对员工进行的培训当做福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“埋单”，降低对培训的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业，也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度，却在执行方面大幅缩水。由于以上种种原因，致使企业很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道自己每天为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。
其次，企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。当前，企业在对新员工的岗位引导培训方面做得比较到位，新员工能根据培训适应企业的需要。企业对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及，在培训的方式上，很多企业就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。长此以往，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，使得培训难以适应培训对象的需要。
再次，企业缺乏培训的评价体系。企业培训是一个系统的体系，需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。然而不少企业为了培训而培训，没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来，进而和员工的待遇结合起来，有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象，这就从另一方面抑制了企业进行培训的积极性。
为解决企业人才培养中的问题，我们提供了以下解决办法：
首先，企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。人力资源管理的对象是人，管理的核心问题是人的问题，只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本，应该认识的人力资源管理不是简单地“管人”，更重要的是关怀人和重视人。因此，企业应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，才能留人。而留人关键是留心，实行人性化管理。