竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数，就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时，竞底组织的效率可能会受到重大打击，因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。
宏大、漂亮的口号，有利于塑造竞底者的形象，使被竞底者更容易信任竞底者。而信任则是竞底者一个极其有效的竞底工具，让被竞底者信任，总比让他们恐惧要好得多，因为恐惧更接近底线。
竞底组织的口号不怕空洞，但一定要冠冕堂皇，如某些公司提出要进入世界五百强，要成为全行业世界前N名等等，然后就以这个冠冕堂皇的口号，来要求人们：因为我们的底子薄、基础差，要进入世界五百强，就得发扬艰苦奋斗的精神，努力工作，对这样头头是道的说教，被竞底者通常无话可说。
但竞底者往往只把话说到这里，很少会对员工进行承诺：当我们进入五百强，大家会有怎样的福利，更没有真正从制度上，去保障这种福利的实现。
案例：中国企业是“以人为本”吗？
说起价值观，中国企业喜欢抄袭“以人为本”的口号，这一口号简洁明快，漂亮先进，包括了多种涵义，正好符合中国人的品味。
但人太复杂了，深究下去，“以人为本”到底是以什么人的什么东西为本呢？
华为极其重视销售额的高速增长，因为那是他们最重要的显性指标，是他们的门面。每到年终就要对当年的订单打硬战，完不成任务的员工评级、考核就很可能有问题，这是以员工的绩效为本；
而联想的新笔记本电脑在中国的售价，比美国高一万元左右，这是以消费者的无奈为本，毕竟大多数中国人不可能为了省一万元，而不远万里去美国买联想的电脑；
李志强的工厂也提倡以人为本，他希望自己的员工听话、埋头干活、身体健康，他是以人的生产能力为本；
黑煤窑把劳动力囚禁在井下，唯恐他们逃跑，同时只提供维持生存的食物，多一个劳力就可能多一份产出，这难道不也是以人为本吗？
三、执行
竞底组织的文化中，特别强调执行。战争是最彻底的竞底，军队是最讲执行的机构，因此中国老板们也大肆号召员工向军队学习，企业界的军队管理大行其道，完全不顾平时与战时，企业与军队的本质不同。
案例：中国人对美国管理畅销书《执行——如何完成任务的学问》的误读
2003年，中国出版了美国的管理畅销书《执行——如何完成任务的学问》，该书称杰克·韦尔奇是“我们这个时代最杰出的执行者”。
这引得中国的杰克韦尔奇的“粉丝”们纷纷着力研究，一时有关执行的书籍多如牛毛。
但“真经”这回又被中国和尚念歪了。
因为，美国式的执行力强调的不是员工的执行，而是领导者的执行，该书提出了领导者的七条基本行为规范：
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础
确立你的目标和实现目标的先后顺序
跟进
对执行者进行奖励
提高员工能力和素质
了解你自己
为了做好执行，该书确立了三个核心流程：
1、人员流程——在战略和运营之间建立联系
2、战略流程——将人员和运营结合起来
3、如何进行战略评估
而中国人心目中的执行究竟是什么呢？
2005年，一本薄薄的小册子《向解放军学习——最有效率组织的管理之道》曾经风行一时。这本小册子旗帜鲜明地写道：
“执行能力的具体表现就是服从命令，听指挥。服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱，千方百计地接受并执行；从组织来讲，要让成员服从，你的命令必须是可以操作的。”
什么样的命令是可以操作的？由谁来判定？该书就没有任何论述，因为作者认为这是不必要的。
在中国人的心目中，执行就是服从，明白的要服从，不明白的更要服从；同意的要服从，不同意的更要服从。在服从的过程中，被竞底者有任何疑虑和问题，都会被视作推诿和借口。
“服从”二字，“服”在前面，“从”在后面，先有“服”，才有“从”。而竞底者实际宣扬的，哪里是服从，根本是盲从。竞底需要的，其实就是盲从。
而另一本畅销书，就严丝合缝地配合了这种需要：《没有任何借口》。
这本书说，西点军校的学员遇到军官，只能有四种回答“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，不知道”“报告长官，没有任何借口”，除此之外，不能多说一个字。
而据说，“没有任何借口”，是美国西点军校两百年来最重要的准则。
该书在中国热销数百万册，某省官员被要求人手一册。虽然后来被证实为“伪书”而遭到查禁，但其内容真伪不必细究，一本这样的伪书，能在中国如此流行，就很说明问题。
中国的企业一不是军事机关，二不是学校，员工一不是“以服从命令为天职”的军人，二不是在学校里被灌输知识的愣头青。同时员工不是用于作战的，他们是为社会和自己创造价值的，竞底者们不应该由于掌握了话语权，就拿这些貌似正确的强权理论，来对他们竞底。
案例：为什么要把西点军校校训，搬到中国的企业界来？
据说西点有这样一条校训：合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。不少爱忽悠的中国文人，将这条校训引入中国企业界，并配上这样的故事：
一个寒冷的冬夜，军校的军官给学生一个任务：把脏手套洗干净，第二天要用。
学生马上帮军官清洗手套，洗干净拧干后，先用干毛巾捂着手套，然后把手套用手在窗前晃动，以便让风把手套吹干。
等到早上六点，学生终于把干净的干手套，交到军官手上。
西点军校是干什么的？它是美国“联邦三大军官学校”之一，另二所是海军军官学校和空军军官学校。
西点每年只招1400名学生，报考学员必须在高中学习成绩名列本班前茅，身体健康，具有一定的组织领导才能，在参加考试的前一年还必须得到美国总统、副总统、参议员、众议员、州长、市长或部队主管的推荐。获得正式报考资格的青年，还必须参加并通过国家统一组织的大学入学考试。然后，各军种学员入学资格评审委员会从德、智、体等方面全面衡量，择优录取。(这样的学生来源，和中国企业数亿名普通员工有可比性吗？)
西点的正式校训是“责任、荣誉、国家”（Duty、Honor、Country），还有一些校训如：
最重要的是，在关键的时候能够坚持原则。（中国企业强调人治，当然不能鼓励员工坚持原则，如“不能行贿”这一条，能让业务员坚持吗？如劳动法能鼓励员工坚持吗？所以西点这条最重要的校训，歪嘴和尚们视而不见）
千万不要纵容自己，给自己找借口。(这一条传到中国，就变成了“不要有任何借口”，看看那些歪嘴和尚是怎么忽悠的)
为了赢得胜利，也许你不得不干一些自己不想干的事。（这是美国式的竞底，但却仅限于为了胜利，而不是为了老板的私利，且事先得明白地告诉学生）
一定要充分利用生活中的闲暇时光，不要让任何一个发展自我的机会溜走。（中国竞底者对员工发展自我并不感兴趣，所以根本不会引进这一条）
胜利，是属于最坚韧的人。（西点也强调竞底精神，因为战争本身是彻底的竞底，和商业不同）
……
西点并非只进行魔鬼训练，比如：在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如“加油！你一定能行！”的鼓励声。低年级学员在这种气氛下，不仅完成了动作，更主要的是增强了自信心。（这和中国式的洗脑军训多么不同）
西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。西点的毕业生在美国和哈佛、麻省理工的毕业生一样吃香，即使从军队退役后，也很容易找到一份不错的工作，甚至进入上流社会。
西点这种魔鬼式的训练，显然只适合于那些精选出来的未来军官，美国国家体系有一整套的荣誉系统，给这些军官以强烈的使命感和荣誉刺激，更不必说高薪的职业保障。
而中国企业的员工并非万里挑一的精英，企业也不可能给予他们较高的工资，国家更不可能给他们什么荣誉，用西点的方法进行要求他们，可谓是赶鸭子上架。
如果中国企业的员工问那些爱忽悠的吹鼓手：老板按西点校训要求我们，我们能否期望获得西点毕业生的待遇和未来呢？
想必吹鼓手们一定会张口结舌。
中国企业拥有与西点学生不一样的员工，不一样的待遇和未来，却要求他们作出与西点学生一样的付出，中国人没有怀疑这种不对等的非理性，正表明这种竞底文化多么深入人心。
四、行为塑造
许多人都从电视上或亲眼观看过动物表演，许多动物的精湛表演令人惊叹不已。例如，海豚钻火圈，鸽子会按观众的要求啄击写有相应文字的木牌。训练这些动物所采用的基本方法，便是行为塑造，或称作“连续逼近法”。
由于被竞底者的实际行为，与竞底者希望的行为可能差距太大，如果仅仅等待被竞底者表现出理想的行为时要，才进行强化，则可能找不到强化的机会，此时，竞底者可以采用行为塑造，来获得被竞底者的理想行为。
行为塑造通常有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
行为塑造的极端方式是“洗脑”，我们将在下一节专门讨论。
1、积极强化通常伴随着愉快事件，如对连续加班的表扬；对闲暇时间仍然关心公司事务，表示嘉奖等等。
2、消极强化则是人们想中止或逃避不愉快的行为，如老板要检查学习心得，则赶紧翻看老板语录，尽可能敷衍一篇貌似深刻的心得蒙混过关；
3、惩罚则是竞底者设置了令人不快或难以承受的条件，其目的是为了减少被竞底者的不良行为，如某公司规定，连续两个季度考评为C等者，将自动辞退；
4、忽视则是取消对某一行为的所有强化方法，如老板不希望员工对某一方面提问题时，他们会对员工提出的这类问题漠然处之或敷衍了事，这样，将促使员工不再提出问题。
任何积极强化和消极强化都会导致学习。对加班的表扬，会导致更长时间的加班；而对学习心得的检查，也将导致更多人假装学习。
强化可以采取连续性的强化程序：在每一次理想行为过后，就给与物质或精神奖励；也可以采取偶发性的间歇强化：在可变的时间里给予奖励。
但中国的竞底者们出于成本的考虑，通常喜欢采取直接了当的惩罚和忽视，因为这样更省钱、省力、省时，同时对行为的塑造效果更有利。
但惩罚和忽视，很容易造成竞底组织内部凝聚度的降低。
案例： 华为人的故事
有一次，一个华为人很激动地跟我讲了一个很老套的故事：一个新员工到华为上班后，就公司的经营战略问题，写了一封厚厚的“万言书”给总裁任正非，任正非在收到后批复道：
“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
说这个故事老套，是因为在企业界流传甚广，可谓耳熟能详，早已有不少人发掘出深刻、漂亮的寓意。任正非之所以让这个故事在华为流传开来，就是要对员工进行消极强化，使被竞底者认真做份内的事，不许分心思考份外的事。
同是这个华为人，一次驾车和我去东莞。他很不解地指着前面汽车的车牌问：“粤S是什么意思？”我奇怪地看着这位有七八年驾龄的朋友，确定他不是在开玩笑，才告诉他说：“粤S是东莞的车牌呀。”
如果他只是华为的底层工程师，他的这个见识问题不够典型，但这朋友在华为是从事全局研究的！
这件事给我的震动太大，以致他再讲任正非踢人、骂人的故事，我都印象模糊不清了。
华为的竞底到目前为止，显然是成功的，那些被竞底者们作出了多少人性的牺牲，都可以遮掩在光鲜漂亮的销售增长的数字下，只要不出“人命关天”的横死。
与此对照，思科董事长钱伯斯说：“妄想是思科成功的关键。”
行为塑造常常用于训练动物，应该指出的是，西方文明已经开始对这种行为塑造，产生了道德困惑，他们在思考：管理者对员工的行为进行操纵，是否缺乏道德？
因为行为塑造会使人类的差异性减小，使每个人趋同，这显然和竞优相悖。
当然，中国的竞底者们恨不得每一个下属的思想和作风，都是自己的拷贝，每一个人的志向、理想都是自己的克隆，只担心行为塑造的效率太低，效果不显著。
这就是文明版本之间的不同。
在竞底组织中，被竞底者的价值观，是没有资格得到重视的，他们对自身的自由、快乐、自尊、公正等人类普世价值的追求，是不被重视的。
即使在那些号称“以人为本”的竞底组织中，这些看起来会增加成本，减低竞底效率的东西——人类所拥有的终极价值观：成就感、自尊和尊严、社会承认、舒适和令人振奋的生活、自由、幸福、内心的和谐、真挚的友谊和家庭安全、平等，基本是被漠视的。
而竞底者对被竞底者所要求的价值观是：辛勤工作、奋发向上、高效率、有责任感、独立完成工作、理性思考、彬彬有礼、值得信赖、自律、乐于助人、进取、乐业。
在竞底组织中，被竞底者的态度，常常受人关注。
态度反映了一个人对某一对象的内心感受，竞底者之所以重视态度，是因为他想从中发现对方：他是一个顺从的被竞底者吗？他能很好地参与到自己的工作中去吗？他会不会破坏整个组织的竞底活动正常展开？
在竞底组织中，员工的工作满意度，不是一个重要的测试指标；而他们的工作需求度，才是更值得关注的参数，因为工作需求度高的人，对于底线的承受能力通常会大得多。华为为什么倾向于招聘农村出身、家庭条件差的学生？就是因为他们比城市学生、家庭条件好的学生更强烈、更迫切地改善自己和家庭的经济条件，因此对华为提供的工作岗位需求更急迫、稳定。在他们进入公司后，因为害怕失去工作的恐惧，更愿意接受底线状态的生存方式。
案例：一个前华为人对华为的评价
一位曾经在华为中研部做过两年研发，后来出国的人说：“华为的管理有点像中国文革时的那一套，动不动就召集起来进行学习，学习老板某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心，每个人的发言都有秘书记录在案，老板对五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献，每年年底还要搞大合唱，尽唱些革命歌曲…记得以前华为内部有一个BBS，仅仅因为有人在上面对公司没有完全兑现招聘时提出的待遇提了一点意见，马上就被公司高层下令关闭，至于说下班出门时要检查手提包、电脑卸下软驱、加铅封，早就是华为特色了。”