为什么一定要追求100亿美元的销售收入呢？为什么就不能静下心来认真思考：PC领域还有什么潜力可挖？如何把PC做得、卖得比戴尔、惠普更好？中国老板不是经常教育员工“把事情做好，好日子就会有的”，为什么轮到他们自己思考问题了，就拚命想过好日子（高业绩），而不是首先想着把事情做好呢？
为了达到这个100亿美元的销售收入，联想不惜去搞一些不熟悉、不擅长的多元化，执行破绽百出的战略，不仅让对手看出自己的竞底实力薄弱，还损失巨额真金白银，挫伤了高层管理团队的信心。
柳传志曾经谈到联想多元化失误的教训是“在制订战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，尤其是资源到底够不够”。但实际上，他这个教训总结得并不恰当，因为“计划赶不上变化”是中国社会的一个常态，只有神仙才能“在制订战略时，要把执行时遇到的问题想清楚”：
华为的任正非在下定决心，要成为通信制造业世界前三强时，根本不可能预见“小灵通”的出现，也不会知道自己会在“小灵通”上看走眼；
任正非在上3G项目时，也没有看清楚中国电信当局，迟迟不在国内上3G这样生死攸关的重大决定；
任正非也没有预料到手下大将李一男会反叛出去，给华为造成重大危机。
应对这些无法预测的战略危机，常常就得凭坚韧的竞底精神，任正非就是以狼性坚韧，而不是眼光精到著称。没有竞底精神，当PC业务不好提升时，就想着去多元化，当多元化失败后，就又转去国际化，这种没有竞底精神的企业，即使能获得一时的侥幸成功，但决不能持久，因为它没有精神，没有信仰，而只有有信仰和精神的人，才可能站在世界的高峰。
案例：山寨机的多元化
中国管理学界一谈到多元化，基本是指企业将业务延伸到主营业务以外的领域，我们在此借用这一概念，谈山寨机将自己的功能多元化。
由于出身山寨，山寨机自觉低人一头，因此除了尽量便宜外，还拚命扩充功能（增加资源，以增强竞底实力），除了一般手机具有的功能如摄像头、MP4、收音机、手写、触摸屏之外，超长待机、双模双卡、大容量的TF扩展、多个摄像头、内置蓝牙、内置GPS、模拟电视接收……功能全面，令人目不暇接，有的模仿机甚至比被仿机的功能还多。而在外观上则更是琳琅满目，跑车、手表、望远镜、跑马灯、烟盒等稀奇古怪的造型，应有尽有，尽量迎合不同消费者的需求。
这种功能的多元化，确实为山寨机增加了竞底实力，成为他们挑战正版手机的有力筹码。
案例：找不准竞底方向，红塔集团多元化的失败
1997年，褚时健是著名烟草企业红塔内部说一不二的最高竞底者。但他在国家的大范围内，到底还是个被竞底者，这一年，褚时健因贪污受贿而获刑。
昆明市常务副市长字国瑞走马上任，成为红塔董事长、总裁。他推翻了褚时健创建烟草帝国的战略思路，开始多元化，四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，并提出“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。
但由于没有找好竞底方向，这些总共投资150亿元的多元化，惨遭滑铁卢。仅从最有说服力的上缴利税总额来看：红塔集团1997年为193.3亿元；1998年由于惯性上冲到204.5亿元；从1999年起，上交利税总额开始直线下滑，2000年为164亿元；2001年为127亿元；2002年只有可怜的124亿元。同时，红塔作为知名品牌的价值，也一路下滑。
只要看看红塔如何玩足球，就可以发现它的战略是多么糟糕。尽管有人预先警告说，中国的足球会成为国有资本流失的重灾区，但喜爱足球的字国瑞，为了借助足球提升红塔品牌的影响力，于1997年借壳深圳金鹏进入足球圈，1999年更是借来戚务生冲刺甲A成功，表面看来成绩不错。
但到了2003年，红塔忽然以3800万的价格，将足球席位转让给他人，不顾一切离开中国足球的大玩局，退出的理由是：红塔在七年时间内，投了6个亿到足球里，却没有得到相应回报，也根本看不到回报期。
有资深人士对这6个亿质疑道：红塔从未花巨资买过一名大牌球星，包括外援，手下都是二三流的球员，收入和待遇在甲A也并不算高，怎么会一年要烧掉将近1个亿呢？这说明管理者的手实在太松了，造成国有资产大量流失。
单从足球一例，就可以看出字国瑞的竞底能力太差，以这样的竞底能力，在任何一个多元化方向，显然都不能杀出一条血路。
果然，2002年，为避免红塔滑到底线，字国瑞被免去红塔集团的董事长和总裁职务，他是个很有些浪漫主义的人，但商场如战场，在中国的商界，美丽、梦幻的浪漫，从来是和冷酷、铁血的竞底完全南辕北辙的。
7、大决战
大决战是竞底双方或多方，集中最主要的资源，进行毕其功于一役的大博弈，这种博弈比一般的商战，更形同于战争。对此，孙子兵法说“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
对于保持战场的主动性，克劳斯维茨说：“（战争的）一个基本原理，就是用不可完全处于被动地位……战争指导之要诀，在于卓越的统帅与灵活的机动，对敌常立于主动地位，要在最有利的条件下进行决战。”
而对于集中资源，克劳斯维茨说：“战争中制胜的第一条重要规律,是应以最大努力将自己的一切使用于军队……竭尽我方能力以最强大的兵力开始战役，尽我所能用的最多数军队集中在决胜点，不问是否需要如此多的数目。” 腓特烈大帝说“一切战争的要诀，指挥官要能采取主动，自由攻击敌军阵地及其各部队。”
克劳斯维茨说：“战略实行，根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果，不难求出战争的方针，但主将以最周密的注意力确守这一方针，始终一贯坚持原则，实行已定之方略，纵使艰难百出，也绝不变更初衷，坚持最后的胜利。” 这种心气、才力谈何容易？若不是聪明、才气冠绝一世，而又心思精密，精神刚毅的人绝做不到。
在竞底博弈中，是仅仅依靠威慑、冷战，还是要进行热战？是先发制人，还是后发制人？是采取一步到位式竞底，还是渐次加强型竞底？对此，军事家们已有大量的论述，兹摘录如下：
孙子说：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。 是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”
“故善用兵者，故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可全。”
克劳斯维茨说：“保全我方兵力，歼灭敌方兵力，是统帅第一个任务…歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里，而有交互作用。”
“一个战争到了重大决断以后，不但更行简单，而且更符合于本质，更没有矛盾，更客观…在战争中，每一件事都是很简单，但最简单的事都是最困难的。”
“攻者宜常保持有余不尽之力，不可竭尽优势而到‘攻势极点’，超过此极点，攻者之势常日趋衰竭，而守者便常乘机发动，只一夕反攻，而转变攻守之势。”
拿破仑说：“作战应遵守一句‘金科玉律’，即永不要做敌人所希望做的任何事。”、“战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。”
里德哈特说：“强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策；弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无能再继续作战时，最后便能取得胜利。”
案例：PC产业的竞底大战
2007年，PC行业的四大巨头的营收分别为：
惠普 1043亿美元
戴尔 611亿美元
宏基 160亿美元
联想 145亿美元
除惠普外，其他三家的主要收入均来自PC。
这场战局的特点是：
A、四巨头都曾觉得PC太难赚钱，因此都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫《蓝海战略》的书，其作者号召人们“红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。”但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海。显然，所谓蓝海战略不过是美丽的童话。
B、四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户个人客户的区别对待，都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。
那么，他们的大决战是什么呢？不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强；而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。
四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简IBMPC的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。
显然，PC行业的大战也将极富竞底色彩。
联想紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元，就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手——宏基。
宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人深刻的印象，就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。
而宏基的董事长兼CEO王振堂，与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购Gateway公司中，与联想对垒，王振堂当时曾向媒体及所有投资者立下重誓“宏基并购一定会成功，如果不成功，我绝不会恋栈，董事长一职立定辞职。”
这种置自己于死地的豪言壮语，可以充分反映宏基的竞底决心。果然宏基在收购战中打败联想，从而顶替联想成为行业第三名。
如果联想要在PC行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢？
联想打算夺回被宏基夺走的PC第三名的位置，不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。
在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时，却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大，不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并，只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并，却将加快企业向底线的下滑速度。
8、人民战争：山寨化
大决战是将资源集中，希望毕其功于一役，而人民战争则是将资源尽量分散，将战争泛化，进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用，因此常常成为竞底者的厚爱。
随着山寨手机的热卖，2008年开始流行“山寨”一词，手机、空调、汽车、酒店、文化、教育……，在中国似乎一切都可以山寨化。
所谓的山寨化，实质上就是人民战争的一种：用小米加步枪，对抗飞机加大炮。
而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后，必然会出现山寨化的形式。
既然是竞底，在2008年全民欢呼山寨化时，我们必须知道：山寨化是有其底线，也是不可持续发展的。
案例：山寨电影大获成功
投资仅数百万，全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成，类似《武林外传》却又没那么好笑的电影《十全九美》，在《赤壁》偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入，竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房，创造业界奇迹，此谓“山寨”电影的成功。
接着，电视上又推出《丑女无敌》――中国山寨版的《丑女贝蒂》。它还真够“无敌”——雷人的造型，弱智的情节，烦人的软性广告，惊人的收视……电视机前的观众们、显示器前的网友们，一面追看，一面狂骂，一面欲罢不能，一面哑然失笑。于是“山寨电视剧”横空出世――抄袭国外创意、加以“乡土”改造。
实际上，中国影视早已在进行这种山寨化生存，如集结号（拯救大兵瑞恩的山寨版）、远东第一监狱（越狱）、家有儿女（成长的烦恼）、好想好想谈恋爱（欲望都市）、远东特遣队（兄弟连）……。山寨化最大的特点，就是制片上的低成本和题材上的擦边球。
制片上的低成本，是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信，更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技术指标低下，这更让中低成本影片陷入恶性循环。
另一方面，由于电影审查制度的存在，使低成本山寨电影不得不在内容上采取擦边球策略，导致它们在娱乐和消费性上并不彻底，只能在相对安全的内容领域进行挖掘，这种策略具体到娱乐类型片，往往就会出现内容上的低俗化。
和其它山寨产品类似，山寨影视的投入产出比，就整体效率而言是非常低效的，但通过降低人工、压缩制作周期、缩减技术质量、分散风险成本等一系列降低成本的手段，山寨影视还能维持一个微弱盈利的状态。
这一点和山寨手机一样，虽然每台手机苦巴巴地赚得很少，但总还有得赚。
作为一种产业形态，中国电影的山寨化生存只是一种无奈，而不是一条出路。
要根本改变这一现状和向底线不断滑动的趋势，最终要靠竞优来解决，但是，竞优又是多么难以达到的局面。
9、综合案例
案例：郭台铭的生存、成长之道
郭台铭觉得做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩开始打基础，冬练三九，夏练三伏，日日苦练，不仅要能吃苦，更要耐得住寂寞，磨练自己的心志。如果没有通过多年训练，就想出去试试身手，那非吃亏不可。
他的生存策略大致分为四点：
A、努力加上意志力。
投入所有资源，不是大的成功就是大的失败，具体的做法就是不断地投资设备。不断投资设备看似简单，实则饱含对内竞底的精神：在企业赚钱时，要忍住不分红，不把钱用在消费上，这必须要忍住老板和众多投资者的享乐欲望；而要在企业经营很困难时，不断投资设备，则更需要忍住自己如履薄冰的恐惧心，强迫自己把眼光放得更长远，更坚定地扎根在本行业上。
B、创造性地模仿，攻击竞争者最薄弱处。
具体做法：以低价多样产品取代进口产品。毋容置疑，这时一种很明显的对外竞底措施，低价到主要对手没有钱赚，迫使他们放弃这一市场，从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。
C、寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。