布置任务非常重要，但任务完成后的考核更为重要。
4月24日
上市
我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。
我们计划先将莫贝克股份公司转化为上市公司，然后，清理华为公司内部产权，让社会资金进入，再将华为公司扩充成08集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。成立08集团的事，中央及地方政府十分关注。
摘自《在上海电话信息技术和业务管理研讨会上的发言》
背景分析
华为的注册资本先后有过重大变化。2001年9月，华为接受财务顾问的建议，以股利88亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中1185%的股权并入华为技术工会名下，华为的股东变更为华为投资控股有限公司与自然人纪平。2002年，华为将数据、移动终端、芯片几大发展中业务从“华为技术有限公司”中剥离出来，以达到“华为技术有限公司”主业与核心资产清晰。
上述举动，一度被媒体解释为华为是在为上市做准备。但时至今日，华为还没有任何确凿的上市消息。虽然，任正非曾经一度排斥资本市场，但他并不反对华为进行资本经营，华为其实也并没有放弃上市计划，因为对华为来说，上市的目的，可能并不是为了得到大笔资金，因为华为不缺资金，但是，从规范管理的角度，从做百年企业的角度看，上市是提升管理的很好途径。
行动指南
上市是对企业综合素质的检测，更是对企业综合实力的提升。
4月25日
矛盾的实质
管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
1997年起，华为开始改进薪酬体系。
改造后的华为的薪酬体系是由绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系结合形成的动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、给员工的待遇和其职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是员工在企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。2001年之前是华为高速发展时期，内部股票发挥了极其有效的激励作用，过去华为有1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。
其中，股票是当员工进入公司1年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按每股1元的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。一个刚工作两年、本科毕业的技术人员或市场人员往往可以派发几万元的股票。2001年，华为将公司1997年以来实施的“全员持股”，逐步梳理为与公司净资产相匹配的“虚拟受限股”，经“虚拟受限股”的期权改革后，新员工不再派发长期不变的1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，这样改革后，员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
行动指南
期权体制是凝聚大批精英的重要法宝，但如果这个制度出现了问题，就要坚决改进。
4月26日
工资与效率
管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境，在这个好环境里面，要进行新方法的不断优化和改进，我们只有提高生产效率才能活下去。有人说我今年干了这么多活，比去年还增加了10％的贡献，为什么我的工资还是这么多？但是我认为，你增加10％的贡献，你的工资可能还要降一点，因为我们的产品价格降得太快，竞争太激烈！去年干100线，今年就要干110线，否则就没法保住现在的工资，想上升就更没有希望了。因此生产系统不仅要有新的环境、新的条件，还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比，生产系统在总的方面还是好的，但如果和美国、日本、欧洲的企业相比，我们还有很大差距。
摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
背景分析
2003年，由于行业不景气，华为利润下滑，公司发动了一场“降薪运动”，降薪覆盖了从总裁到中层干部的管理人员，普通员工不被要求降薪。这是华为贯彻《华为基本法》的具体表现，也是华为历史上第一次大规模降薪，因此，此次事件，意义大于实际效果，是华为锻炼员工的一种方式。《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”《华为基本法》同时也强调不会牺牲公司的长期利益，去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入属于区域相应行业的最高水平，其先决条件是公司处于经济景气时期。
行动指南
薪金要与职位一样，能上能下，这样才能有利于培养员工与公司同甘共苦的精神。
4月27日
福利待遇
……更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅会破坏公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。
摘自《一个职业管理者的责任和使命》
背景分析
华为视员工为最大的财富，给予员工较高的福利待遇，一旦员工生病或出现意外事故，公司也会尽最大努力协助他渡过难关。华为前副总裁郑宝用，曾经得了脑瘤，治疗花费巨大，华为公司妥善安排了治疗事宜，并几乎承担了所有费用。当然，在华为，员工享受医疗、保险等各种优待，是与其职位高低分不开的，职位越高，享受的补贴就越多。这虽然造成了一定职位差距，但也同时可以激励员工奋发工作，争取晋升到更高的职位。
行动指南
良好的福利待遇是留住优秀员工的撒手锏。
4月28日
买方信贷
由于近两年来，全球通信设备制造商之间的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争之外，也包括了融资条件的竞争，在一定程度上，政策性金融机构的支持和融资方式的选择甚至在国际电信项目招标中起到了关键作用。
摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》
背景分析
国际电信巨头在进入中国的时候，为了让自己的设备迅速占领中国市场，采取了当时国际上流行的买方信贷做法，也就是，由买方所在国担保，买方所在国在某地银行贷款来支付货款，买方再陆续归还贷款。这种销售策略，解决了买方初期资金不足的问题。华为在走出国门以后，也广泛采用这个策略，并获得了国家的大力支持。
2004年，国家开发银行宣布，在接下来的5年给予华为公司最多100亿美元的融资，用以支持华为的出口。
同年11月26日，香港移动通信运营商Sunday公司宣布，修改了与华为之前达成的协定，Sunday增加了从华为购买电信设备的订单，同时，华为为Sunday延长了一般信贷的偿还期。原协议中的修改条款包括：华为供应对方的设备价值总额由859亿港币(约合915亿元人民币)增长到1208亿港币(约合1287亿元人民币)，为期3年不变。设备供应信贷同样从859亿港币增长到1208亿港币，以7年半做8次分期偿还，并定于2008年5月首付预期偿还的贷款。5亿港币(53亿元人民币)一般信贷的还贷期限由两年半延长到7年半，下一个还贷期为2006年7月，至2011年7月还清。像Sunday这样，以买方信贷方式购买机器，已经成为华为打入海外市场的重要方式。
行动指南
买方信贷是扩大销售、化解财务风险的一大利器。
4月29日
产值目标
我们公司从小发展到大，不到10年时间，今年将向年产值100亿元冲击。财经管理系统的干部，10年巧妇，还没有熬成婆。我们成功地引入了MRPⅡ，ISO 9000也在不断地优化，合理化管理工作正在人们心中展开。
在公司宏观管理大纲的指引下，微观管理正一步一步地落实。只有做实才有希望，已让人们接受，财务、计划、审计、管理、认证的部门以此脱颖而出，在各自的领域走上了正轨。但是相比我们产品研究、市场营销与国际接轨的目标是瞄准世界一流公司，我们财经系统的目标是否低了一些，我们能否迎接大发展的风暴，人们心存疑问。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
2005年1月1日起，GB/T 19581——《信息技术、会计核算软件数据接口》国家标准开始在全国实施。中国将耗资数十亿元构建一个知识产权预警与应急信息大平台。这意味着，财务会计信息处理技术领域将产生一个新的产业。我国知识产权工作做得最好的公司就是台湾鸿海及其关系企业深圳鸿富锦、深圳富士康等。 但是，近年来，富士康公司培养的财会领域的知识产权人才已经分散到华为等一批公司内，华为在财务会计信息处理领域迅速崛起。利用这个机会，华为正在积极部署，力图在财务管理专利领域有更大收获。
行动指南
财务信息化既是公司自身发展的需要，又可以成为公司新的利润增长点。
4月30日
综合平衡
针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取一个综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。平衡计分卡的关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过平衡计分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
摘自《华为的战略》
背景分析
平衡计分卡的精髓是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，因为企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。
迄今为止，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入平衡计分卡。平衡计分卡从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。
为此，企业必须从原来单一重视财务表现，开始同时重视其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸多表现；不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素，如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等；企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果的过程因素进行梳理。
华为将平衡计分卡成功运用在了企业管理中，并与企业管理实际紧密结合，这样，那些总想着在领导面前表现自己的“行为英雄”，在综合平衡的考核体系下就不会达到投机的目的。
行动指南
平衡计分卡崇尚的良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则平衡计分卡所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来。平衡计分卡是一个战略管理和执行工具，企业在引入时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标，如扩大市场份额、迅速降低成本等，就不适合引入平衡计分卡。