企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。而采购又是供应链系统中的第一个环节，由此可见采购的重要性。我们所说的采购是狭义的采购，就是买东西，就是企业根据需要提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货、付款的过程。成功的采购员能够为公司找到适合的供应商，从而为公司提供良好的原材料。而供应链管理的最终目的是为了替公司节约成本。专业的采购队伍无疑为公司的成本节约打下了基础。
行动指南
好的开始是成功的一半。
5月10日
完善营销系统
今年将全面开始ISO 9000在营销系统中的贯彻，分层结构的大市场组织已经落实，为使之运转并具有活力，我们必须全力以赴，对不负责的人，要调换岗位。如果我们管理不抓上去，面临这么快速的发展，就会陷入瘫痪。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
国际标准化组织（ISO）是世界最大的国际化组织。它成立于1947年2月23日。1980年国际标准化组织正式批准成立了“质量管理和质量保证技术委员会”(TC176)，并着手建立国际化的质量管理体系标准。1987年，适用于一切经济实体、组织和机构的第一个国际质量管理标准——“IS0 9000族”系列标准诞生。ISO 9000标准是质量管理和质量保证的总称。1994年推出第二版，2000年12月推出第三版，正式颁布ISO 9000∶2000版。原获得的ISO 9000∶1994版证书在2003年12月15日起自动作废。ISO 9000标准总结了各工业发达国家在质量管理方面的先进经验，主要用于企业质量管理体系的建立、实施和改进，为企业在质量管理和质量保证方面提供指南。从1987年第一版ISO 9000正式颁布以来，它以其广泛的适用性和实效性被世界上数百万家单位所接受并严格执行。是否拥有ISO 9000证书，已成为衡量一个单位是否具有与国际管理行为接轨的能力的最重要标志，以及是否能持续生产满足顾客要求的产品的衡量标准。获取ISO 9000注册证书，已成为诸家渴望持续、良性发展的企业的当务之急。华为在1996年左右，就开始实施ISO 9000认证，以提高营销系统的效率。
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营销系统与国际接轨是企业成熟的表现之一。
5月11日
跟踪
从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量地投入生产之后，严格地跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善一个新商品诞生的全过程。将来研究系统的高级干部，一定要经过全过程的锻炼成长。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
一项新产品的诞生是一个复杂的流程。首先要制定新产品战略计划，对新产品的功能定位等进行构思，包括新产品的具体形式。有了初步构思后，要对新产品进行全面而严格的筛选。如果筛选通过，企业就会制订产品规划或项目。接下去就是新产品的具体开发阶段了。这个阶段包括技术公关、外形设计、实验室测试等，一般在这个过程中耗费的时间最长，反复最多，失败的可能性也最大。一旦通过了实验室测试，就可以进行小批量生产了，小批量产品通过各种评测后，又进入中试，最后才是大批量生产——量产。然后通过销售渠道进入到用户手里。华为的新产品研发严格遵循流程规定，在任何一个环节通不过，就不会往下进行，更不会达到量产阶段。产品生产出来以后，除了产品的质量与技术要过关外，还必须考虑到客户的反应，因为供应链管理的宗旨是满足客户的需求和降低生产成本。在任正非看来，产品的生产不能盲目进行，在这方面，华为也有过教训：华为曾经聘请过美国高级研究员，但生产出来的产品太先进，不能被客户接受。因此，华为的新产品淘汰率非常高，每周都有大量新产品创意提交，但大量都被否定。在华为创立的初期，由于流程把握不严格，有很多产品是通过了中试后被叫停的，导致刚购买回来的设备就被遗弃， 浪费很大。
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优质产品是供应链运转的基础。
5月12日
协作
公司将开始加大生产装备投入，要在1997年和1998年两年建成一个现代化的加工基地。要继续加强工艺、质量的研究，制定多种规范，开展生产管理与国际接轨的各项活动。1997年我们将对生产管理系统实施改革，在利用共同资源上，建立统一的分专业的加工中心，如板件加工中心、机架加工中心。板件中心，将容采购、元器件库、机械生产线、测试线为一体。机架加工中心，将用招标的方式引进全套先进生产设备，以机柜为主的机加、塑胶、加工及外协组织管理的中心，共同为华为所有的产品服务，避免重复低水平建设。分产品建立产品部，产品部以总装总测、半成品库为一体。生产总部的服务机构在专业化、职能化分工的基础上，要加强高中级管理人员的储备与考核，为跨国经营做准备。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
通信产品结构复杂，零配件型号众多，技术要求高。在初期，华为还在代理别人产品的时候，仅仅是做简单的组装加工，主要是体力劳动。后来，华为自己研发出具有独立知识产权的交换机设备，以此为标志，进入了核心技术自主化阶段。在第二代无线通信设备和3G设备上，华为主要从事控制核心部件的研制、生产和购买，周围的大量零部件都是向协作厂家购买的。华为自己也有意培养了一些关系更为密切的协作厂家，比如专门为华为制做配套的机器外包装、机柜等的企业。这些企业有一部分是华为当年以内部创业的形式开办的。
华为在深圳基地建立了规模巨大的仓储、生产、检测中心，从德国引进了当时世界上最先进的全自动物料管理系统，统一采购，统一议价，使生产成本大大降低，生产效率大大提高。一个企业不可能什么都自己完成。在供应链系统中，协作非常重要。
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没有投入就没有产出。
5月13日
营销
没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析
企业的所有经营活动，都是为了使产品能为市场所认可，获得适当的回报。市场营销就是使经营活动实现回报的重要环节。华为所在行业的特点决定了营销、生产规模的重要性。华为的产品中，有很大一部分是软件，软件的最大特点是拷贝成本低廉，复制的量越大，单个成本就越小。因此，销售的量越大，软件的单个成本就越小。所以任正非要求一定要发挥软件拷贝成本低的优势。华为成功的重要原因之一就是其在营销方面的优势，华为拥有一支能打硬仗的营销队伍，这支营销队伍拥有过硬的团队作风，强大的战斗力。从1998年开始，华为开始进军世界核心通信市场——欧美地区。当时的欧洲人片面地认为中国还只能生产廉价的鞋子、质量低劣的日用品，对中国人能生产高科技产品更是闻所未闻。所以，在1998年、1999年连续两年中，华为在欧洲市场一无所获，但华为的营销人员屡败屡战，锲而不舍。在竞争对手滑雪度假、和家人团聚的时候，华为人却在马不停蹄地走访用户，不失时机地展示自己的产品优势，并最终有了收获，从东欧、南欧打开了市场，然后胜利地挺进了西欧、北美，把胜利的旗帜插在了凯旋门——将欧洲地区总部设在了巴黎。
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高科技企业的成本优势必须通过扩大市场才能体现出来。
5月14日
摒弃单方面重视功能开发
中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长。外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务，网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析
从产品的研发到销售再到服务的整个供应链系统中，客户服务虽然是终端，但它是很重要的一个环节。国外公司流行一句话：“第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。”可见给客户提供高质量服务的重要性。任正非多次强调：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。他说，在不久的将来，由于技术更新越来越快，竞争越来越激烈，公司要想继续生存和发展就必须要有健全的客户服务体系。
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服务是生产的延伸。
5月15日
营销改革
在市场营销上，两年来我们的大转轨已初见成效。但我们占据的地位还很低，人均效益还很低，能独立担起重任的干部还很少，国际拓展力量不强，仍然是困难重重。今年公司销售额达100亿元的管理与服务措施还不得力。不能把服务全压在直接服务人员上，各级干部、各个部门都要以客户满意度做度量衡，评价部门与自身的工作。培训工作与国际水平相距甚大。服务已敲响了我们的警钟，项目管理的麻痹已敲响了我们的警钟……要警钟长鸣，不懈努力。营销改革的大政方针已经确定，各级干部要认真地抓落实。在本世纪末，营销队伍应有较大的进步。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
华为员工于杰在《春天会自己来吗——调整市场策略是营销模式转型的核心》一文中认为，过去华为的销售收入主要取决于市场份额，但是未来的收入将取决于市场空间；过去华为的研发目标主要取决于竞争对手和技术跟踪，但是现在华为的产品创新应该主要取决于目标市场和客户需求。经过艰苦创业，到了1995年，华为的市场开拓正在从销售型（salesdriven）向营销型（marketdriven）转变。这个转变过程，最根本的是由从技术角度看待市场转变到从客户角度来审视市场，其“最终目的是调整公司市场策略，洞察环境和竞争的变化，在长期范围内重新选择和定义华为公司的客户、潜在客户及其需求，在市场起伏的律动中提升可持续发展的核心竞争能力”。
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时移事异，变法宜易。
5月16日
满意度
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。
摘自《小改进，大奖励》
背景分析
华为某一员工在《客户比天大》一文中提到，意识到客户的重要，是远远不够的，更高的要求是要通过自身的努力，提高客户的满意度，获得客户的持续支持，与客户形成长期的合作关系。在企业的运作上，也要由以自我或技术为中心，转变到以客户为中心。IBM公司的信条是“IBM＝服务”，这简短的描述，已充分体现出其以客户为中心的企业理念。华为一直强调核心技术，一度过于相信技术优势，忽略了用户的需求。按流程管理的体系建立起来后，华为全面地推行集成产品开发、供应链管理等方面的管理变革，出发点都是围绕客户需求，提高产品质量和工作效率，从而提高客户的满意度。 所谓只有用“华为对用户的忠心”才能换来“用户对华为的忠心”，才能与客户形成长期、稳固的战略伙伴关系，为公司的继续发展提供源源不断的动力。
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除了经济利益外，客户满意是企业追求的第一目标。
5月17日
对产品负责
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
……因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中出现的若干小问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果被放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机却造得不好的根源。
紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
产品从研发到中试、到生产、到售后服务，再到产品行销等环节，构成了企业价值实现的全过程，也就是从设计理念到供应给用户的整个系统。客户是否对产品满意，系统里的各个环节都至关重要。产品经理作为责任人，对每一个流程都应该严格把关。而产品的商品化，更强调了产品质量的重要性，因为是商品，所以就要进入流通领域，就要接受市场的检验。因此，要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势。
行动指南
企业流程无小事。
5月18日
欲生先置于死地
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中引发的争论是很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
我们要紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析