马克思主义哲学中有关矛盾原理里面写道：“矛盾是普遍存在的。”这个世界就是一个充满矛盾的世界。当然，公司内部也无时无刻不充满着矛盾，短期效益与长远利益的矛盾，社会责任与企业利益的矛盾，集体利益与个人利益的矛盾等，而员工与员工之间的矛盾以及员工与管理者之间的矛盾无疑是最棘手的。但华为有自己的人才管理体制方式，即采取两级管理体制。在公司设有人力资源部，负责制定人员招聘政策、劳资方面的一系列政策制度。各级大部门设有干部，负责考核、考评干部。而且华为要求，不但各级人力管理部门的人员应是人力资源专家，各级主管也都要成为人力资源专家，他要知道如何去激励团队人员，如何去发挥他们的能力。不但如此，华为还规定，一个部门的主管或经理，如果没有培养出自己的接班人，就不能升职。可见，华为在解决人才管理这一矛盾方面有着自己独特的方式。
行动指南
矛盾是普遍存在的，但矛盾也是对立统一的，矛盾在一定的条件下是可以相互转化的。因此，正确处理企业内部的矛盾，成为每个企业努力追求的目标。
6月18日
有用的人
华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
通过多年来在人力资源管理上的苦心经营，华为将一大批杰出人才网罗帐下。为了满足业务扩展的需要，华为还要在2002年大规模地扩大企业规模，尤其是加强研发力量。除本部以外，又在北京、上海、南京等国内城市及美国、瑞典、印度等国家设立了十多个科研机构，拥有近万名研发人员。华为之所以在人才引进上下如此大手笔，在于其对未来市场竞争的清醒认识。虽然华为每年都在大规模地招兵买马，但是公司对人才是有选择的，公司对人才有着自己的理解。华为和众多高科技企业一样，都认识到技术和管理的不断创新是企业生存和发展的关键，而优秀的人才是实现这些创新的主体，所以，人才越来越成为企业发展的根本。相对于中国市场的迅速扩大，专业人才，尤其是高级专业人才的短缺已经成为一个不容忽视的问题。对于国内基础相当的厂商来说，赢得了人才，便是在未来的市场竞争中抢得了先手，便是成功了一半。 曾有人问过任正非，到底什么样的人最能适应华为？任正非说：“华为就要发展一批‘狼’。狼有三大特性，一是有敏锐的嗅觉，二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张就必须有这三要素。”总之，任正非认为，公司所需要的人，是那些符合华为企业文化的人。
行动指南
每个公司都有自己的用人标准，有自己的企业文化，选择人才，就如我们选择鞋子，不要求最好，但要求最合适。
6月19日
敬业
强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意、高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司所处的不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话是：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能被造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
敬业精神是做好本职工作的重要前提和可靠保障，它强调高度的责任感，对工作忘我的投入。任正非曾在文章中指出华为公司在选拔企业管理者时，首要的是进取精神与敬业精神。他认为：“合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入领导层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。”华为公司衡量优秀的企业管理者有三个标准：“第一，具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？第二，具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要的因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。第三，具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。”可见，华为公司之所以被称为“美国式的中国公司”，不仅仅是因为它在内部管理上全部采用了美国式的管理模式，更重要的是它们拥有一个具有进取精神与敬业精神的优秀管理队伍。任正非还说，华为人要像德国人、日本人学习，学习他们的敬业精神。
行动指南
每个人都应该具有敬业精神，因为它是做好工作的前提，一个人不热爱自己的工作，不尊重自己的职业，不投入到工作中去，是很难把工作做好的。
6月20日
英雄与领袖
我们既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。什么叫社会责任感？什么叫个人成就感？“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这是政治家的社会责任感，我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
华为公司很重视优秀员工的晋升和提拔，华为区别干部有两种原则，一是社会责任感（狭义），二是个人成就感。社会责任感不是指以天下为己任，不是指“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”这种社会责任感，华为所说的社会责任感是指在企业内部，对组织目标的责任心和使命感大于个人成就感。是以目标是否实现了来工作，以实现目标为中心，为实现目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任感。有些干部看起来好像自己没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。
范仲淹说的那种广义的社会责任感体现的是政治才能，华为的狭义社会责任感体现出的是企业管理才能。有些人的个人成就欲特别强，华为也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范，但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。
在华为看来，个人成就欲特别强的人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致团队的不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以华为把是否具有社会责任感（狭义）和个人成就感都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。
行动指南
人是社会的动物，人的个人成就离不开社会。华为以个人成就感和社会责任感区分英雄与领袖的方式值得借鉴。
6月21日
自我优化
我们的企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化自成体系，一旦能自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息，新的企业后继者，势将顺应、继承和管理这个组织流永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！下个世纪华为公司将进入全球全面竞争，就要靠我们现在这些人。那些不愿去当工人，不愿去对产品、对市场负责任，想混饭吃，认为到西乡去是去充军的人，怎么能构建华为公司的全面竞争力呢？怎么能够使公司达到世界一流水平呢？
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
中国民营企业面临的一大困境就是最高领导人对企业权力的绝对控制，甚至领导人的品牌效应远远大于企业的品牌效应，领导人和企业之间往往会陷入“此兴则彼兴，此亡则彼亡”的怪圈。在21世纪，一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定、持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将“人治”与“法治”相结合的问题。这里的“法治”，是指企业要建立一套培养人才的领导力和管理力的机制，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。
机制是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在“人治”与“法治”之间的度的权衡与把握。这也是《华为基本法》出台的重要原因之一。《华为基本法》将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨、政策和任职资格标准，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作，试图以制度来解决接班人的问题。这是个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。任正非认为接班人问题不仅要实现公司总裁的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。
行动指南
每个人的能力都是有限的，即使是企业领导人甚至是国家领导人，其能力都是有限的，因此，健全的人才体系和接班人制度才是关键。
6月22日
人才的马太效应
软件产品的复制成本很低，这使得复制品越多，产品的成本越低，获取的利润越大；利润越大，就可获得更多的优秀人才，用更多的钱去建立良好的管理体系，来对付新的竞争对手的进入，从而保证自己在市场上的领先。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
公司的效益与员工的利益从来都是唇齿相依的，公司无法盈利，员工报酬和待遇也就无法得到提高，公司也就无法吸引优秀的人才，反之亦然。这就是任正非形容的“马太效应”。1988年华为只有14个员工；1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达1亿元，员工超过100名；1995年，员工超过800人，销售额达到15亿元；公司发展到2005年，销售额达到453亿元，其中海外市场的销售额达到328亿美元，海外市场的销售额首次超越国内市场。以上一系列的数字充分证明，公司效益越好，就越能吸引人才；优秀的人才越多，为公司创造的财富也越多。《华为基本法》第十三条规定：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”可见，公司的管理改进、财富的增值都离不开优秀人才的贡献。
行动指南
个人的发展离不开公司的发展，公司的发展又离不开个人的贡献，正确处理个人发展与企业发展之间的矛盾是企业管理中的重要环节。
6月23日
要正确对待自己
评价是通过人做出来的，尽管（薪酬）委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限。因此不可能做到所有的评价让人人满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺定论，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析