人们获得的经验分为两种，即直接经验和间接经验。间接经验的获得一般是通过学习书本知识，而直接经验的获得就必须通过实践。对于刚刚从大学校园里走出来的毕业生而言，参加实践，获得工作岗位上的直接经验是当务之急。任正非非常强调实践对于学习的重要性，他说：“实践改造了人，也造就了一代华为人。”基于这种认识，在华为，如果想成为一名专家，就必须从工人做起。
行动指南
实践出真知，任何学到的东西，都必须通过实践检验。
7月20日
开放自己
每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到最佳的发挥，产品就会越做越精良。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析
学习的方式分为开放式学习和封闭式学习。封闭式学习是指闭门造车，不与外界交流，是自娱自乐的学习方式；而开放式学习是指博采众长，利用一切可以利用的资源，吸取其他人的经验，为我所用。随着全球化趋势日益明显，任何一个国家、一个民族都应该积极与外界交流合作，完善自我。企业发展也是如此，不仅要与本土企业交流、合作，还要同国际上的大企业交流、合作。在公司内部，员工与员工，以及员工与领导之间，也应该相互学习。显然，这种学习的前提是，每个公司、每个员工都充分开放，与周围同事分享经验、教训。
行动指南
开放与合作是世界发展的趋势，是企业获得长足发展的重要途径。
7月21日
榜样
我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们，表示真诚的祝贺。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样。我们要向他们学习，踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
任正非熟读毛泽东著作，对毛泽东时代树立榜样的做法非常欣赏，并在华为广泛实践。华为树立了很多榜样，供员工学习。但是，与传统做法不同的是，除了个人榜样外，华为更强调集体榜样的力量。在华为，什么样的人才能成为榜样，什么样的人才值得大家学习？答案是艰苦奋斗的人。华为能够取得今天的成绩，是一批批员工艰苦奋斗的结果。外界把华为人的特点总结为“狼性”，而任正非指出，狼有三大特点：一是有敏锐的嗅觉，二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。华为的继续发展，仍然需要一批又一批华为人的艰苦奋斗。任正非号召华为全体员工要向那些艰苦奋斗的人学习，保持华为的优良传统，在他看来，华为是否能够延续今天的辉煌，关键在于艰苦奋斗的作风是否能够得到保持和发扬。
行动指南
榜样的力量是无穷的。
7月22日
优化
员工参加管理，不断地优化您从事工作的流程与工作的质量，努力学习，改善和协调周边关系，休闲时学习论证相关的系统管理。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
下个世纪华为公司将进入全球全面竞争，就要靠我们现在这些人。那些不愿去当工人，不愿去对产品、对市场负责任，想混饭吃，认为到西乡去是去充军的人，怎么能构建华为公司的全面竞争力呢？怎么能够使公司达到世界一流水平呢？接班人必须要有自我批判能力，没有自我批判能力， 就不能接班，因为他们不可能带领公司很好前进。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
2007年，华为销售额在有望突破千亿元大关时，员工已发展至5万人左右，在亚、非、拉、欧建立了分公司，成为中国本土为数不多的真正的跨国企业。华为成长的过程实际上是不断优化自身的过程：产品的不断优化，服务的不断优化，营销手段的不断优化，管理方式的不断优化，最重要的是人才素质的不断优化。人才优化是人才不断学习、完善的过程，学习是全方位的，应该贯穿于每个员工生活、工作的全过程。在任正非看来，员工不学习就得不到提拔，干部不学习就要被有能力的人取代。
行动指南
学习就是不断优化自我，优化企业竞争力。
7月23日
避免夹心饼干
任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地去学习、领会，《华为基本法》是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会《华为基本法》的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，我们绝不允许管理层出现夹心饼干。同时，我们坚决反对机械的、照搬条文的、形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。
摘自《不要忘记英雄》
背景分析
《华为基本法》于1996年开始酝酿，1998年正式出台，它是中国改革开放以来，我国企业自主制定的第一部系统的企业管理大法。随着时代的发展，《华为基本法》也在不断完善。《华为基本法》是华为公司企业文化的基石和主导，《华为基本法》明确了公司的核心价值观、基本目标、公司成长、价值创造、价值分配、价值评价等，是每个员工的必修课。通过学习《华为基本法》，员工能够了解公司的规章制度、员工干部的考核方式、管理方法以及公司的企业文化等。因此，任正非强调员工、干部都必须认真学习《华为基本法》，但不能机械地照搬条文，而是要真正领会其含义，潜移默化地体现在工作中。
行动指南
没有规矩，不成方圆，没有健全的规章制度，就无法约束员工的行为，但如果规章制度仅仅是墙上的条文，没有为员工深入领会，就不能起到很好的效果。
7月24日
充分发挥资源效能
我们要深入地去理解矩阵管理是一个求助系统，求助是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人，实质上还是在个人奋斗。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩。积极主动、有效地进行求助，是调动资源、利用资源、实现目标的动力。积极、有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管理。使资源充分发挥效能，需要用文化氛围来启发人们共同奋斗的信念，并约束人们按规定支援。不能良好服务的部门的主管，必须辞职。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
任正非所强调的“求助”，是希望公司员工能够主动学习，向周围人学习，充分利用公司的资源，与他人分享已有的成果，只有这样，华为的矩阵式管理模式才能真正发挥作用。矩阵式管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇航计划时产生的，后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵式管理。
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回自己原来的部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此被称为矩阵式管理。其缺点是，稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。因此，华为强调“求助”系统，以弥补矩阵式管理的先天缺陷。
广泛运用“求助”系统后，华为的矩阵式管理效率就体现出来了：既能完成任务，又能充分发挥各个职能部门的作用，组织的整体效能提高了，避免了各部门的重复努力，减少了成本支出，加快了工作进度。同时，各部门可以借此机会相互学习，相互促进，管理技术则更加专业化。
行动指南
信息化时代里，只有信息共享才能充分利用有限的资源，发挥最大的潜能。
7月25日
不做实就没有必要学习
你做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为你不是政治家、社会活动家、历史学家，这就是既要努力学习，又要做实的原因。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。
摘自《谈学习》
背景分析
任正非在《谈学习》一文中指出：“员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。”对于员工，不学习将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学习、不进步就意味着下岗。在任正非看来，无论员工还是干部，学习的首要任务是做好自己的本职工作，要具有实干精神，做到“干一行，爱一行；爱一行，专一行”。任正非经常号召华为人，要学习日本人民、德国人民的实干精神、敬业精神，不应该空怀不切实际的理想，而应该脚踏实地、尽心尽力地做好本职工作。
行动指南
每个人都应该有理想、有抱负，但是，再远大的理想也要从做的本职工作开始。
7月26日
深入
我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，言必称希腊。深入不进去的管理干部，要下放。不能在华为形成空中楼阁的管理。
摘自《谈学习》
背景分析
群众路线是毛泽东的一大创举, 任正非熟读《毛泽东选集》，他深知，公司干部要想了解基层员工的想法， 就必须深入实际；员工要了解客户的真实情况，也必须深入第一线。因此，华为特别强调干部、员工要深入实际。1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，要求干部们学习毛泽东时代的做法，走与工农兵相结合的道路。
行动指南
不深入了解实际情况，就无法制定出有针对性的方针政策，国家干部如此，企业也是如此。
7月27日
“养”、“用”结合
专家一定要从实践中来，到实践中去，要“养”和“用”相结合。学习专业知识，是“养”的过程，业务实践，则是“用”的过程。只会纸上谈兵，不会打仗，不能履行组织使命，不可能成为专家。但掌握专业知识，只是做到了成为专家的第一步，充其量算得上一个“理论高手”。因为在这个阶段，专业知识还只是“生产资料”，尚未形成实现组织绩效的“生产力”。