第四个特征是具备出色的坚韧性。很多领导者在一帆风顺的时期，能够从容自如；一旦遭遇挫折和失败，往往一蹶不振。而真正优秀的领导者却可以在困境和失败面前重新站起来，他们将失败视为通向成功道路上的磨难。正是这种坚韧的性格使得他们往往能够取得比常人更大的成功。
——《赢》
背景分析
高层管理人员的招聘是领导者的重要任务之一。由于高层管理者往往与企业的发展有着密切的关联性，因此，对高层管理者的招聘和任用必须慎重。很多企业因为任用了错误的高层管理者，最终导致企业遭遇挫折，乃至失败。近年来，时常有高层管理者带领核心骨干投奔竞争对手或是自行创业的事件。
忠诚企业是对高层管理者的一个核心要求，但是，对高层管理者的评估又不能够仅仅运用忠诚一项标准。他们还需要能够带领团队为企业创造更加辉煌的成果，这就意味着他们必须保持高度的真诚、具备前瞻性的战略眼光、关注人才的持续发展理念以及从容应对的意志和能力。
韦尔奇深谙其道，他时常对GE的经理人进行行为评估，一旦发现他们的行为存在一定的虚伪成分，他将会帮助他们变得真诚，否则，他们将很难被提升到更高的位置上去。同样，韦尔奇或许是最具变革意识的领导者之一，他总是能够预先知晓外界的变化，率先带领GE进行变革。而对人才的挖掘，韦尔奇的执著也无人可敌，GE或许是全世界优秀人才最多的企业。这样丰富的人才储备不仅可以适应GE自身的发展，而且GE还成了为其他企业输送人才的商学院。韦尔奇对错误有着不一样的认识，他宽容下属的错误，但是，他也要求他们必须从错误中总结学习，至少不应该再犯相似的错误。
行动指南
对高层管理人员的招聘一定要慎重，从多方面对他们进行评估，因为他们决定着企业的发展和未来。
9月10日把合适的人放到合适的位置上
领导者不能够戴着有色眼镜看人。出色的人往往都是多面手，但尽管如此，我还是建议根据每个人的能力和个性来用人。有的人在大众化产业做得非常出色，有的人则更适合高度个性化的产业和领域。
——《跟杰克·韦尔奇学管理》
背景分析
这是韦尔奇一个具备广泛影响的观念，他在不同的场合上反复强调过。更重要的是他在领导GE的20年里始终坚持这一原则。劳埃德·特罗特就是一个典型。劳埃德于1970年加入GE，起初作为高强度石英照明部门的客户服务工程师。在此之后，他的工作地点始终是在工厂，做过领班、生产经理、工厂总监等，在照明、电器设备和GE所有的电子产品的销售和控制部门中当过领班。1992年，劳埃德成了该产业的CEO，一走进停车场，他就能看出那个工厂的任务是不是饱满，再走两步，他就能告诉你有哪些地方可以改进。
尽管，劳埃德也喜欢考虑战略方面的问题，但他更喜欢执行，他在本质上与那些辛辛苦苦揣摩细节的人一样，喜欢讨论的话题是如何在生产过程中进一步提升效率，同时他是执行纪律的专家。这一切是他能够成为GE大众化产业领袖的重要原因。
我们处于一个效率制胜的时代，而让适合的人做适合的事是最具效率的管理方式，因此，更多的企业应该认真思考如何贯彻这一观念。
行动指南
找到那个真正适合的人，然后给他充分的信任和自主权。
9月11日四种经理人
天底下只有四种经理人，划分的依据是他们的具体表现如何，即是否能够圆满完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观。
第一种经理人，他们能够出色地完成公司的各项指标，并且能够遵循公司优秀的价值观。这样的经理人，领导者应该利用一切机会表扬和奖励他们。第二种经理人非常容易区分，他们在公司的业绩方面表现很差，同样，他们也不遵循公司的价值观念。对于这样的人似乎没有什么需要考虑的，当机立断地请他们走人，否则，他们的存在将会影响企业的正常运行。第三种经理人是那些绩效指标不佳但却能够遵循公司价值观的人，对于这样的经理人，领导者应该给他们提供新的机会，让他们去从事能够胜任的工作，或是通过促进学习提升他们的能力，使他们能够达到公司所要求的绩效指标。第四种经理人是指那些指标完成得非常理想，但价值观遵循情况却很恶劣的人。这类经理人往往将对企业产生很大的危害，很多企业中都存在着这样的一些人，由于他们出色的工作能力，领导者大多不愿意请他们卷起铺盖走人，但最终的结果总是会使得公司遭受重大损失而不得不请他们离开。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
领导者必须在经理人的绩效与价值观遵循程度间作出一个选择，韦尔奇根据自身的经验最终决定选择对价值观的遵循程度。他也承认最难处置的是第四类经理人，这类经理人的确有许多让人觉得难以割舍的地方（当然最重要的是他们的业绩），但是随着文化在企业内的作用越来越大，尤其是韦尔奇在GE推行了“无边界”管理理念之后，他发现他根本无法容忍第四类经理人的存在，事实也证明这类人的存在将会对企业的整体文化产生很大的影响和冲击。因此，最终韦尔奇得出一个结论：开除违背企业价值观的经理人时要毫不手软。
同样，我们在面对第四种经理人时总是表现得犹豫不决，而往往在我们前思后想之时，他们的行为已经对企业的价值观产生了影响，使得我们需要花费更多的时间和精力进行价值观重建。尽管我们需要业绩出色的人员，但是一旦他们不能够遵循企业的价值观念，往往能力越出色对企业产生的不良影响就越大。
行动指南
坚决让那些不遵循企业价值观的人员离开。
9月12日成为首选企业
这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在的企业能否成为首选企业。
第一，首选企业真正重视持续学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工的能力进行投资，他们通过各种有效的方式开发员工的潜能——他们非常愿意帮助员工不断成长。
第二，首选企业信奉实力主义。在首选企业中，薪水和提升机会与个人的绩效密切相关。他们拥有严格的绩效评估体系并定期将每个人的绩效情况公布于众。总之，一切都得看你自身的能力。
第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且鼓励人们冒险，他们不会惩罚那些冒险失败的人。鼓励冒险可以吸引那些具有创造性、敢作敢为的优秀的员工。
第四，首选企业知道对社会有益的事情对企业也会有益，因此，首选企业将自身视为社会内的一分子，他们时常为促进社会的良性发展而努力，这样可以使得企业成员感觉到自身在为整个社会作贡献。
第五，首选企业选择员工的标准很高，他们要求应聘者踏实诚恳，而且应聘者必须通过严格的面试筛选，必须通过全面系统的考察。我们会发现对应聘者要求越是严格的企业越是能够获得优秀员工的青睐。
第六，首选企业不断创造利润壮大自己的实力。只有一个成功的企业才能够为员工进行加薪和颁发奖金。
总之，首选企业会对员工说：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧！”
——《赢的答案》
背景分析
每家企业都期望能够成为求职者心目中的首选企业。GE是全球职业经理人的“黄埔军校”，总是在为世界五百强企业不断输送优秀的经理人才，这证明GE是求职者心目中的首选。因此，韦尔奇在四处演讲时，经常有一些读者会征询“如何成为求职者心目中的首选企业”一类的问题。
韦尔奇给出了六项要求，这些要求是一家企业能否成为首选企业的根本。
我们可以看到事实上要成为求职者的首选企业并不难，只要领导者能够做到公平公正地对待每一位员工，并为他们提供足够的发展空间和成长机遇，大多数企业都能够获得求职者的青睐。但是，现实中真正关注员工的企业少之又少，所以，要成为首选企业，首先要改变对员工的态度，不要将他们视为企业的成本，而要将他们视为企业发展的资源和条件。
行动指南
让员工产生同舟共济的感觉，你的企业必将成为他们的首选企业。
9月15日让该负责任的人负起责任
我开始担任CEO时，几乎每一个重大的资金支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆在我的办公桌上，必须经过我的签字才能够实施。有那么几次，在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我实在想不通：我多签一个自己的名字究竟有什么价值？
我废除了这项程序，从那以来已经有至少18年我没有在任何一份批准拨款的申请上签字。像我一样，企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权利。只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在韦尔奇精简管理层级之前，GE拥有26个管理层级，正如他自身所说，一旦某个项目所涉及的资金足够大，那么，该项目至少需要10多个人的签字。但是很多时候，时机稍纵即逝，往往等到所有的字签好时，市场已经发生改变。这样的事件并非天方夜谭，我当年所服务的一家民营企业便曾发生类似的事件，这是一家具有鲜明官僚主义特征的企业，当时市场部提交了一份非常出色的计划——开发一种适合秋冬饮用的果汁饮品，但是因为新产品的开发涉及多个部门和很大一笔资金，于是，这份计划开始了它的漫长之旅，我记得最终在计划上签字的不少于12个人，其中产品研发总监因为出国访问耽误了大约一个月的时间。
总之，等到这份计划经过所有的签字之后已经是10月下旬——整个签字时间花费了三个多月，而此时竞争对手的同类产品早已在市场上赢得了顾客的青睐。最终市场部不得不放弃该计划。
韦尔奇深知时机的重要性，同时，他还发现当你的下属请你签字时，通常是为了找到一个承担责任的人，一旦你签了字，责任就不再属于他一个人。韦尔奇废除了签字的程序之后，所有的人都必须对自身的工作担负起全部的责任。
行动指南
将责任归还给责任人，让他们对自身的工作担负起百分之百的责任。
9月16日不拘一格降人才
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，而丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的一天，早晨7点15分，我给丹尼斯打了电话，他正在GE金融服务集团的办公室里，我让他下午6点到盖茨饭店与我见面。我叮嘱他要保密，我至今都不知道在我们见面之前的10个小时里他想了些什么，不过我确信，他一定意识到我要跟他谈一件好事。只是他怎么也想不到，我要他担任财务部门的最高领导。
当我到达时，他已经在等我，我要了杯饮料，开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，我准备本周在董事会上提名由你担任高级副总裁和首席财务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说：“好……好吧。”
——韦尔奇谈GE财务部门变革
背景分析
当韦尔奇邀请丹尼斯担任首席财务官时，丹尼斯还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会作过汇报。他当时只有38岁，这意味着他将成为GE历史上最年轻的首席财务官。
如果从传统的观点来看，谁也不会想到丹尼斯能够胜任首席财务官这一职务，但是韦尔奇看中的是丹尼斯身上没有丝毫的官僚主义作风，而且拥有令人难以置信的机敏、勇气，并且多才多艺。事实证明韦尔奇的决定是正确的，丹尼斯改革了公司的财务管理制度，然后还改变了公司的审计部门，他将审计部门从以往的内部“警察”转变为业务部门的支持者——这真是一个杰出的胜利。
很多时候，企业使用人才会受到惯性思维和官僚主义的限制，但是韦尔奇告诉我们你要取得非凡的成功，就必须学会采用非同一般的方式选择人才。
行动指南
根据需要解决的问题选择人才可以提升你的人才任用能力。
9月17日员工管理六准则
当得到出色的选手之后，下一步，我们需要对他们进行良好的管理，以使他们充分发挥出自身的价值，同时取得不断的成长。目前，有关员工管理的书籍随处可见，商学院也开设了很多此类的课程。此外，各类培训、杂志、网站等也都在为员工管理提供合适的建议。
作为CEO，我并不了解GE的所有业务，更不了解各项业务所需要的相关技术，我为GE作出的最大贡献在于员工管理。员工管理包含了很多方面的行动，但是，大体可以归结为以下六个规则：
一、把人力资源提升到组织管理中最重要的位置，并要求人力资源管理者具备特殊的品质和才能，能够帮助其他经理们成长为领导者并促进他们的事业。最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
二、采用一套严谨、公正的业绩评价体系，同时，认真考察员工的品行。
三、创建有效的激励机制，通过金钱、认同和培训机会来激发和留住核心员工。
四、积极处理与周围各种组织的关系，包括工会、核心员工以及糟糕的员工等。
五、不要忽视大多数的普通员工，尽管一部分精英引导着企业的发展，但是，更多的工作是由大多数普通员工完成的，应该将他们视为企业发展的根本。
六、设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
以上六项准则不可能由某个人独自完成，他需要整个管理层的团结协作，唯有如此，才能够真正将员工管好。
——《赢》
背景分析
韦尔奇认为他为GE作出的最大贡献莫过于员工管理，的确，在这一方面，他作出了令人羡慕的成就，但是，后来在为众多管理者提供帮助和辅导时，韦尔奇发现很多管理者并不知道如何进行员工管理。
他们要么对人力资源关注不够，要么不能够对员工进行客观中肯的评价，当然，最多的错误要算他们总是将关注点放在精英员工身上，而忽视了对普通员工的关心。这一切使得他们在管理中取得的成绩令人遗憾，针对这种现状，韦尔奇提出了员工管理的六项准则。
在传达这些准则时，韦尔奇强调这些事是必须要采取实际行动的工作，而且一定要采取主动，千万不要等到时间充足的时候才想起来关心员工管理。
行动指南
深刻理解韦尔奇关于员工管理的六项准则，并结合自身企业的实际情况，转化为切实可行的行动纲领。