1月1日赢是伟大的
我认为赢是伟大的，赢不仅仅是好，而且是真正的伟大。因为，只有当企业处于赢的状况下，当企业赢利的时候，企业成员才能够得到成长。对于员工来说，他们将拥有更多的工作机会和晋升空间，他们对自身的未来将更加充满信心。企业的赢利还可以使他们有机会和能力回报社会，承担起一定的社会责任。总之，赢可以使身边的人生活得更加美好，让我们所在的这个世界更加美好。
而在亏损和失败的企业中，每个人都会受到打击，人们对自身的未来充满焦虑，内心缺乏相应的安全感，一切都充满了不确定性，失业的恐惧缠绕着他们。一旦如此，他们根本没有任何心情去履行自身的职责，这就形成了恶性循环。失败的企业将成为社会发展的绊脚石。
——《赢》
背景分析
每个企业都必须赢，唯有赢的企业，才能够承担起其应该担负的责任。企业的责任至少可以分为两个层面：企业的自我责任和社会责任。企业的自我责任主要包括提供具备价值的产品和服务、企业成员的收入稳定以及企业能够取得持续稳定的发展等；企业的社会责任则包括正常纳税，在社会遭遇困境时伸出援助之手以及进行各类慈善活动等。
一旦企业不能够赢，它们将无法履行这些责任。因为不能够赢，就无法取得赢利。无法取得赢利，就不能够开发出更好的产品和服务，也不能确保员工的稳定收入，社会责任更加无从谈起，这样的企业就不再是促进社会发展的组成部分。
所以说，赢是美好的！
行动指南
无论面对什么样的困境和危机，企业的战略都必须围绕着赢展开。唯有赢，才能使企业真正在社会之中立足。
1月2日何为使命感？
尽管使命感一词已经被用滥了，但是良好的使命感可以让员工切身感觉到它的存在，使命感将指引他们向何处前进。
这就要求有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，又要充满雄心壮志，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
——韦尔奇谈企业的使命感
背景分析
1981-1995年，GE的目标是成为“世界上最具竞争力的企业”，并确保公司所涉足的每一项业务领域都能够在市场中占据“数一数二”的领导地位，任何不能够达到这一要求的子业务都将面临被整改、出售或关闭的结局，这样的使命感就具备一定的动力和价值。首先，目标非常清晰、准确，可以进行明确的衡量，并且任何人都能够理解；其次，这个使命又具备一定的挑战性，是壮志凌云的，表达了GE征服市场的决心和勇气，能够给员工们传达出企业的精神和雄心；最后，因为有着明确的评判标准，这一使命还具备切实可行的操作性，当某些业务真的被出售或关闭时，带给员工的冲击是巨大的。
现在不少企业也在大谈使命感，但是对使命感的理解过于浮浅，将一些口号视为公司的使命。如“促进行业发展”、“成就世界巨人企业”等，既没有明确的评估标准，也没有实施的计划，这样的使命不但无法激发员工的工作激情，还会成为员工们心中的笑柄。
行动指南
制定企业的使命感要在理想与现实之间寻求平衡，使命感既不能唾手可得，又不能好高骛远。
1月3日使命感指导企业经营
在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都必须同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，让那些不能认同企业使命感的人走开。
而且，为了让GE的使命感与经营结合起来，我们进行了充分的准备，事前进行了大量的讨论和分析，对自身的技术优势、竞争对手以及消费群体作了深入研究，在此基础上，我们确定了GE的使命。
——韦尔奇谈企业的使命
感背景分析
1981年，当韦尔奇接替雷吉·琼斯担任GE董事长和CEO时，他觉得有必要给GE灌输新的动力和活力。而要做到这一点，就必须从企业文化方面着手。使命感则是企业文化的核心部分。于是，韦尔奇为GE确立了与以往完全不同的奋斗使命。他认为GE应该成为世界上最具创新力的电气产品设计商。（后来，韦尔奇扩大了GE使命的范围，使之更加具备挑战性。）这就意味着GE的各项业务必须尽快开展全球化业务拓展。
当企业的使命感可以引导经营时，释放出来的价值将是巨大的，GE正是在这样一种使命感的帮助下取得了前所未有的发展。
用使命感指导企业经营，韦尔奇做到了，但是大多数企业没有做到。因此，我们看到的是许多企业的使命感与经营毫不相干，甚至一些企业的经营与使命感是完全相违背的。如德隆的使命是“创造传统产业新价值”，然而，自2001年起，他们却全面进军金融产业，这就完全违背了起先的使命。与此同时，也就埋下了失败的隐患。
行动指南
在拓展新业务时，首先应该思考一下这一业务是否与企业的使命感相一致。如果答案是否定的，则需要果断地选择放弃。
1月6日谁来确定企业使命
你可以从任何地方得到相关信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，建立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能也不应该授权给其他任何人。事实上，确立企业使命是考验企业领导能力的关键时刻，这是真正的挑战。
——《赢》
背景分析
在担任GE董事长和CEO的20年时间里，韦尔奇将一个原本弥漫着官僚主义气息的企业打造成一家充满朝气、富有生机的卓越企业。GE的市值由他上任时的130亿美元上升为4500亿美元，排名也从世界第十位提升到第二位。由此，GE从一家成熟的制造型企业转变为全球领军的综合服务型领导企业。这一切成就的获得应归功于韦尔奇在接任之初便为GE设定了新的使命，并始终为之负责。好的开始意味着成功的一半，而确定企业使命则是一切经营的开始。
优秀的领导者必须具备确定企业使命的能力。但往往大多数领导者无法应对设定企业使命这一挑战，他们将这一决定企业未来命运的重要事项交付给第三方，如咨询公司。这些第三方由于不用对企业成败承担任何责任，在设定使命时往往凭借一时感觉，最终设定的使命大多毫无价值，这便是很多企业的使命沦落为纸面口号的重要原因之一。
行动指南
确立了企业使命，就确定了企业发展的方向。唯有承担起设定企业使命的职责，才有可能成为优秀的领导者。
1月7日何为价值观？
价值观乃是人们的行动准则，是具体的、本质的、可以明确描述的，不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军令一样运用它们，因为它们是实现使命的办法，争取最终赢利目标的手段。
——韦尔奇谈企业的价值观
背景分析
1981年，韦尔奇在年度报告中写道：GE的领导者们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些表述听上去似乎感觉不错，事实上却含糊不清、模棱两可，对于执行者丝毫没有具体的、标准的行动指导。这样的价值观自然成了空洞无物的文字游戏。
当然，韦尔奇最终意识到了这一问题，所以，后来他在GE价值观的制定上花费了大量的心血。在三年的时间内，有5000多名员工全面参与了公司价值观的讨论，他们的成果是相当具体、实在的。为了让所有人都能够理解和执行这些价值观，韦尔奇还组织印刷了卡片分发给全体员工。卡片上印刷着“不拘一格的行动风格，不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”、“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
价值观界定着人们的行动准则，因此，必须清晰、具体而且具有指导性。但是，当我们反观众多的中国企业，常常会发现它们并不缺乏价值观，它们的价值观要么空泛、务虚、缺乏可执行性，要么深藏在总经理办公室的文件柜里，不为公司员工所知晓。因此，在管理者埋怨员工没有职业素养时，首先应该反思一下自身对企业价值观的认识。
行动指南
改变旧有的对企业价值观的认识和看法，将价值观视为具体、务实的行动指导规则。
1月8日价值观指导员工行为
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但是如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没有多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了企业价值观的员工，处罚那些与价值观相违背的人。
——《赢》
背景分析
韦尔奇曾经将员工分为四类：第一类员工是既认同企业价值观又具有相应工作能力的人，毫无疑问，这类员工自然会得到重用，成为企业的核心阶层；第二类员工是认同企业价值观却缺乏足够能力的人，对于这类人，韦尔奇认为可以培养使用；第三类员工是不认同企业价值观又缺乏能力的人，这类人的结局自然也没有任何疑问，那就是必将被淘汰出局；比较难处理的是第四类员工，这类员工能力突出甚至掌握一些核心技术，但是缺乏对企业价值观的认同，对于这类员工，韦尔奇经过很多实践和经验教训的总结，最终决定拒绝使用。
这与许多中国企业家的观念是不一致的。很多中国企业家为了获得一些人的特长，哪怕此人不遵循企业价值观乃至品德败坏，也会被使用。这就违背了所谓“有才无德，限制使用”的原则，从而导致经理人背弃原有雇主甚至带领团队集体反水的现象不断出现，一些企业甚至因此而元气大伤。由此可见，员工是否遵循企业价值观成了企业能否稳定经营的关键性因素。
行动指南
选择人才时首先考虑此人是否认可企业的价值观，同时，对奉行企业价值观的员工进行激励和奖赏，引导全体员工遵循价值观，形成企业凝聚力。
1月9日集体参与价值观制定
与企业使命的制定相比，在价值观问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。这是一项棘手的工作，在小公司内，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论，但在规模较大的公司内，听取多方的意见就要困难得多。但是，只要想做，还是能够利用全公司大会、培训或其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，公司内部网站的运用也是一个很好的方式。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
——韦尔奇谈企业价值观的制定
背景分析
要让员工了解并遵循企业的价值观，让他们参与价值观的制定是最佳方式之一。韦尔奇深知这一道理，因此，在制定GE价值观的过程中，他运用各种方式促进所有GE人参与进来，无论是大型会议，还是小型乃至只有三四人的聚会，只要拥有激发大家思路的机会，他一概不放过。用他自己的话说，就是“我们一直在为此努力，不论在办公室、考评现场，还是饮水机旁”。正因为此，GE的价值观最终才能真正成为员工们的行动准则，成为GE快速发展的文化之本。
很多企业则选择了一种相反的方式，它们的价值观与使命一样，由几个领导者讨论一下便草草确定，确定之后也没有及时传达给员工。最终价值观对员工没有形成任何指导意义，员工们依然我行我素，按照以往的方式行事。
行动指南
管理层要学会打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到在探讨企业价值观的话题上贡献才华是自身的责任。
1月10日使命感必须与价值观融为一体
为企业制定确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此之外，更为重要的是公司的使命与价值观必须融为一体，共同发挥作用，才能真正奠定成功之本，这两者应该是相互促进的。
使命和价值观相背离听起来或许是不要紧的、暂时性的，但是如果撒手不管，它们将会真正损害公司的利益。事实上，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
——韦尔奇谈企业使命与价值观的关系
背景分析
这是一个得到所有企业管理者肯定的观点。但是令人吃惊的是，使命与价值观之间的冲突在现实中屡见不鲜，而且这种冲突的产生仅仅是因为商业经营过程中出现的一些小危机。例如，很多企业因为竞争对手进入了同一个市场并采取了降价活动，就不得不跟着降价，从而削弱了原先通过优质客户服务实现竞争力的使命。
更多的时候，企业是因为抵挡不住外界的利益诱惑而放弃自身的使命，背叛原先的企业价值观。当然，也有一些企业幸运地进行了及时转变，走上了正常发展的轨道；另一些企业则遭遇了失败，安达信事务所的倒闭便是典型案例。
最初，安达信始终将“成为世界上最受尊重和信赖的审计公司”作为自身的使命。他们具有很强的原则性，在违背价值观的业务面前勇于说“不”，哪怕失去客户也在所不惜。20世纪80年代，经济的繁荣让咨询产业赢得了广泛的青睐，安达信开始放弃最初的使命和价值观，进入咨询产业。尽管咨询产业为安达信带来了业绩增长，但是由于新的业务对价值观形成了冲击，最终甚至发生合伙人因为利润分配不均而闹上法庭的事件。到了2002年，安达信事务所倒闭了。
安达信事件给韦尔奇带来了很大的启发，使他比以往更加坚信企业使命必须与价值观融为一体。
行动指南
无论何时，管理者都应该保持企业使命与价值观的一体性。当使命与价值观产生冲突时，必须立即对两者进行修正，使之更加符合企业的发展。
1月13日直截了当的战略
在我看来，战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
忘记那些所谓的大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是一些烦琐而费力的数据堆砌。忘记那些所谓的情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。
在真实生活中，战略其实是非常直截了当的，你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它就可以了。
——《赢》
背景分析
战略决定着企业的未来，几乎每个企业管理者都对之极为关注。但是战略被所谓的“大师们”折腾得高深莫测，令大多数人无法理解。在韦尔奇眼里，这些“大师”谈论战略的方式是让人失望的。于是，他通过自身的实践情况对战略进行了重新的诠释。