慈善基金会、智囊团、艺术机构、慈善机构等都是非营利机构。由于这些机构的领导者经常会在融资上花费大量时间，所以这就要求了管理者必须具有完全不同于企业家的领导方式。但即使是在一个捐助颇丰、不必进行融资的基金会里，最高领导者也必须得和一群对于基金会的使命和安排，可能各持己见的管理者合作们。
大多数情况下，非营利组织的运作依赖于志愿者，但由于这些志愿者并不认为自己是该机构的雇员，因此常常我行我素。除此之外，在某些时候，一些志愿者们的想法会有些不切实际。而所有这些情况，对于领导者而言，都会使非营利组织的管理变成一项艰难的挑战。
非营利机构案例
领导学校的融资开发是身为宾夕法尼亚大学院长的保罗主要职责之一。如果他想要引进最优秀的教职员工并增加他们的薪酬，那就必须要有充足的资金。
现密森尼学会的领导人维吉尼亚·克拉克，是融资开发部门的领导人，对于整个部门的发展，他也起到了不可或缺的作用。在当时预算大约为5000万美元的学校中，通过融资获得的仅仅只有一小部分，因此他们需要更多的融资资本。
保罗刚加入沃顿就召集了融资开发小组进行谈话，从而得知了，融资专员们的工作方式不是每个人负责筹集一定的资金，而是到外面去会见不同的人，并且让他们接受院长的接见以及融资需求，当然，所有的事情都取决于院长和他们的谈判情况。
对此，保罗的观点完全不同。他告诉融资专员，他们每一个人都必须要有自己的目标，并负责筹集一定数量的资金。此时，他们的脸色变得苍白，因为筹集资金的个人职责，他们从来没有承担过。然后，保罗接着补充道：“当然，如果你们达到目标，就可以获得一笔数量不小的奖金。”
之后，1／3的人选择了离开这个部门，因为他们不希望用这种新方式进行融资。而保罗最后也只保留了1／3的员工，并另外招聘了一些。
就这样，设立了融资目标后的保罗，陆陆续续筹集到大量的资金。同时，他也履行承诺，给那些完成或是超额完成任务的员工们支付了奖金。
分析
宾夕法尼亚大学的整个融资中心小组在听到保罗给那些完成融资目标的员工们支付奖金后简直要爆炸了。他们质问保罗，是谁授权给他的。因为在宾夕法尼亚大学里同样有很多人在为融资服务，只是他们并没有筹集到足够的资金。他们和沃顿一样，都拥有一个发展小组，所以就提议共同合作，并同时向宾夕法尼亚大学和汤淼汇报工作。
但对于这种体系，保罗很早就认识到会是无效的，其原因就在于双方目标完全相悖。不从自己的校友处筹集资金，反而是尽可能多地从对方那些拥有大量资金的校友处筹集资金，是宾夕法尼亚大学发展小组的目标。而为沃顿筹集资金，则是保罗和同事们的工作，显而易见，这两种目标并不兼容。
其实，保罗和宾夕法尼亚大学的关系不算十分恶劣，只是在这种任务中，他们还不习惯于和保罗这样的人打交道，所以保罗就直接告诉他们，沃顿打算在不损害，反而支持并帮助宾夕法尼亚大学的利益的前提下，做一些事情。但同样地，他们也必须帮助沃顿实现目标。毕竟，沃顿还是有利于宾夕法尼亚大学的强大的。
在新融资方式开始之前，沃顿每年约筹集300万美元的资金。而当七年后保罗离开时，其融资能力已经达到每年3000万美元，现在，更是远远超过这个水平。
综合这些卓越计划的要素后，沃顿就开始朝着实现目标而运转。但是在保罗任职的七年里，他们的运作只是保持朝着计划的方向而已。保罗在每次的教师大会上，都会使用早期的PPT版本向大家展示，学校招聘了多少新教师，筹集了多少资金，引进了多少新的学生计划等。此外还追踪他们的业绩是否与计划匹配。
虽然人人都说教师很难合作，但事实并非如此。沃顿90％的教师都十分优秀、且易于合作。保罗加入沃顿之初时，他们只仅有一个监督委员会。之后，他们组建了新的委员会，增加了如本科生、研究生、房地产等委员会。这些都有助于沃顿商学院和大量的管理者保持联系，并以各种不同的方式从中受益。
非盈利机构的领导特点：与众不同
大多数非盈利组织都具有较强的凝聚性，而领导者也面临着不同于企业家们所面临的底线的一种纪律，即平衡和协调支出对象和得到的捐赠物资。
因此，相较于其他形式组织，非营利机构的领导具有一些独一无二的特点。
领导者更具价值导向
改善社会服务，重组社会价值，构建更具人文精神的健康社会是非营利组织的宗旨。而为社会改造人、培养合格的公民则是非营利组织领导的核心所在，否则非盈利组织不但无法长期筹款运行，也吸引不到高能动性和高效率的知识工作者，至于本身的价值，更是无法真正实现。因此，相较于其他组织，非盈利组织的领导更能够将组织的价值融于领导当中，从而更有助于组织的发展。
领导方式更加弹性
大多数非盈利组织中的绝大部分工作人员都不是为钱才来工作的志愿者。因此，存在于传统的营利组织中那种经济主导型的心灵契约，在非盈利组织中的员工与管理者之间并不那么强烈地存在着，所以，单纯的使用经济的杠杆去操控员工的意志在这种情况下是非常不合适的，而事实上，也许他们的收入远远不及同行业的平均标准。
为此，与企业和政府相比，非盈利机构的领导更需要“软”技巧，且领导方式更加弹性。与此同时，对于个人的精神需要，特别是知识工作者的精神需要，他们更加关心，为了使其缓解各种新问题带来的压力，他们必须使成员获得精神力量，以更好地成长，奉献社会。即使非盈利组织的领导方式更加弹性，但这也并不意味着要求的降低，反而是需要更严格高效绩的工作，所以说，非盈利组织的领导更注重柔中带刚，刚柔并济，而不是只一味地强调以柔带刚。
领导更具全员化
机构中所有人都配有相应的领导岗位或职责并不是这里所谓的全员化，其真正含义在于，对于所有成员的能动性，非盈利组织都更加注重发挥，且充分开发每一个成员的领导潜质，从而使领导机能遍及整个组织。因此，对于富有责任感和献身精神的有专长的人员来说，非盈利组织更具吸引力，且能够使他们更好地发挥潜能，实现个人、组织乃至社会的价值。而这些能力较好、更具能动性的员工们，在工作中也会常常发挥领导的作用，并更好地影响他人和相互影响。
此外，身为非盈利组织的领导，必须还要具备一系列特有的素质要求，如要坚守道德、积极进取、以人为本、领导促进者、评估者、预测者、指导者和最终评估者等把握的角色。总之，他必须能够带领组织达到目标，实现价值。
由此看来，在非盈利组织中，领导更加重要，因此其也需要更加卓越的领导者。
盈利性机构的重中之重：制定原则
根据原则行事，是“管理有效性的核心”和“可行的企业文化本质”，有助于工作人员在完成任务时达到应有的质量。虽说所有人都可以学习，但必须对自己职业的意义和可能出错的风险充分了解。
原则是可以教授和学习的。但由于实际的情况变幻多端，所以相较于运用到具体个案中，理解普遍的原则更加简单。而随着盈利组织的结构越来越复杂，制定具有约束力的规则就变得更加重要。
原则1：指向结果
专业管理者的思考和行动全都指向结果。而管理本身就是一门为获得结果而努力的职业。结果分为两类：一类致力于人，如选择、发掘、发展和使用人才；另一类致力于钱，如赚钱和花钱。
领导水平首先意味着有效率这一事实，已经被如今复杂的管理模式和领导水平所掩盖，甚至也被一些领导者所遗忘。当被问到在公司都做些什么时，80%的人都会对自己做过的一些实际工作和因此所承受的压力进行描述。只有20%的人会告诉你他在公司起到的作用和达成的目标。当然结果说明一切。相对于“什么不可以”，认真对待目标的人更关注“什么可以”。
虽然经常被误认为是领导风格，但事实上指向结果并不能直接说明执行的方式方法。因为可以通过各种不同的方法取得结果，所以，动力才与指向结果更为相关。
对于动力就是每天给领导者的工作带来乐趣或者额外的刺激这一说法，马里克并不认同。他认为如果大部分的工作时间都是有趣且能带来满足感的话，人们就应该心情更好。太高的期望往往是不切实际的。只有将结果看作是为企业做出的贡献，人们才会得到满足和必要的动力。
所以对于领导者而言，引导员工并与其进行讨论，帮助其对自己的贡献和工作的意义进行充分地认识，是他们最重要的工作之一。而这个工作不仅是结果的一部分，更是有效领导的内容。马里克认为，领导者必须要有勇气认识到，自己不可放弃的责任就是履行和感知义务，并接受照做。
但对于快乐的工作是来自于高效工作，而非具体事务，具体事务的快乐是次要的这一说法，汤淼并不认同。他认为，具体事务的快乐既不是次要的也非不现实的。假使不能从工作中得到快乐，那就说明这个人的位置站错了，他不适合这个职位，同时这个位置既不能使他得到更好的发展也不能展示他最好的一面。所以，他感受不到真正的责任与动力，也不会自责于选择了这个枯燥的、不合适的工作。这种资源浪费是万万不可被原谅的。因为对于工作，有潜质的人要求它必须有意义、能够得到满足和实现自我价值，所以这样下去只会导致最好的人才流失。
当然，工作总有例行公事的部分，所以它并不会一直都是快乐的，也不可能方方面面都是令人激动的。如果工作是否令人满意，成为了找工作的前提，那这个要求太低了。所谓的“卫生保健因素”是远远不够的。如今，领导者投入那么多时间和精力在工作上，应该得到更多回报。