前锋型领导往往冲在最前方，倾向于命令下属并且不自觉的代替员工去完成部分任务，总认为员工做得不够尽善尽美，代之以亲自动手才觉得完美，同时不吝于为下属争取利益。
但教练式领导与之不同，他们做事情的同时，同时帮助员工成长，如此的管理方式显然更有利于企业的发展，也利于企业员工的个人发展。
教练式领导的特点
教练式领导不仅仅关注个人成长，并且注重工作绩效，因此备受推崇。但是情商大师格曼曾得出这样的结论：教练式领导被使用的频率最少，许多领导者表示没有时间做教练。
与其先探讨如何成为教练式领导不如先来理解合格的教练式领导需要具备哪些特点。
教练式领导要“教”
英特尔公司前CEO葛路夫曾说“一个教练应该曾经是个好选手”，首先要做一个内行，而且不仅要教怎么做，还要教为什么。这是做到管理大师皮特·桑吉所提倡的领导者的教师角色——“敦促所有人学习”的唯一方法。
教练式领导，顾名思义，当然要“练”，也就是要严格训练下属。
哈佛商学院教授司各特·史努克中学时代曾接受过着名篮球教练波比·内特的残酷训练，他深有所感地提出：部分技能只有通过不断地重复、训练、习惯、纪律才能完整掌握，教练式领导通过重复且要求很高的训练，“让你变得更好，无论是个人还是领导还是篮球运动员”。
教练式领导要打造团队
教练式领导要量体裁衣发挥每个员工的有待呢，并使之产生一加一大于二的效果。最重要的是把部门凝聚成一个整体，一个团队，推动这个团队为了共同的目标发挥作用。并且还要学会用胜利来刺激和鼓励员工。
着名橄榄球教练毕尔·瓦什在给经理人授课时强调说：无论是在办公室还是在球场上，激励人们的并非慷慨激昂的演讲本身，而是个人体现的能力。不约而同，着名的擅长激励球员的足球教练金吉阳说：一旦教练无法带队赢得胜利，再会鼓动人心也于事无补。
教练式领导不断追求卓越
教练式领导的最终目的并非赢得比赛—正如真正伟大的企业家不以利润为目的—他们的真正目的是更快更高更强。着名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·伯曼曾说：他不知道极限为何物。着名橄榄球教练凡斯·龙巴蒂则常说：人必定可以摘到星星。
教练式领导还要会问
柳传志曾使用许多方法教练下属，上文曾提到的送书、面谈等只是沧海一粟。前不久流传的一封柳传志给杨元庆的信件中隐藏着可以帮助你们学习教练式领导的重要方法——提问。
这封信十分简短。可以看出它是2004年联想收购IBM个人电脑业务之后缩写。信中对杨元庆长久以来的成长和努力十分肯定，并进一步提出了自己对核心领导层的要求。末尾，柳传志表达对杨元庆的支持，把病情建议他找出自己优缺点，想清楚自己渴望得到联想怎样的支持，从而为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。
两个问题写在这封信的结尾：
你是否真的有心能吃苦、受委屈，从而去攀登更高的山峰；
你自己进行反思，朝着这个目标，你欠缺什么？
不难看出两个问题都不是封闭式的，没有隐藏答案，也并非简单的是非题。
事实上，教练式领导最直接有效的方式就是“问题解决问题”，这种方式就是提出问题来启发被教练者的心智模式，来获取解决方案。在提问的时候，有时候连教练自己尚不了解问题的答案，而只是画龙点睛而已。
惠普中国前总裁孙振耀讲过一个故事，关于他的被教练的经历。作为销售代表的孙振耀用三个月争取一个客户的单子。尽管他与对方的负责人书信往来十几封，并且详细介绍了惠普的产品。然而在惠普的产品在不少方面都领先于竞争对手的情况下，客户的回信仍不乐观。
孙振耀的主管经理了解到情况，和他一起对此进行回顾。当了解到孙振耀和客户主要通过通信进行联络，主管思忖良久，说到“振耀，你想他不喜欢的是你的产品还是你这个人呢？”事后，孙振耀仿佛“醍醐灌顶”此后三个星期，他主动驱车拜访客户，与客户结下了友谊，也如期顺利签下业务。
提问是激发被教练者主动思考的重要工具
当然，这一条的前提是问对问题。提问之前，领导者应当深入了解被教练者的目前的情况、目标和原本的背景。
日常工作中不少领导在交流中获得被教练者的信息。联想的柳传志将不少颇具可塑性的人才集中到总裁办公室内，把本来应该在总裁室进行决策的项目直接拿到总裁办公室讨论。柳传志经常在总裁办针对一个问题，不厌烦的进行讨论，他把这种讨论特意取名为“磨热嘴皮”。整整一年，总裁办成员绝大部分时间都在磨嘴皮。
GE中国的高管们的领导水平课堂上都被安排了教练课程从而指导这些高管怎样成为一名成功的教练。现场演示、角色扮演、案例学习等方式来高管们展示部分工作中可能发生的状况。例如，有员工表示对现在的工作没有兴趣、希望换个工作，有员工认为现在的工作太难，还有部分员工不清楚未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们同时还是接受教练的人，汤淼们提出问题，让他们观察老师如何解决这些问题。切身体会到教练式领导的好处之后，高管们很容易倾向于在工作中使用相同的方式并且成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。
帮助员工设定目标
除了帮助员工寻找问题的解决方案，教练还有一个重要职责就是激发员工的主观能动性。不少时候，领导者作为教练，需要将企业的愿景和员工的工作结合起来从而鼓励其追求卓越和创新的精神。
在施振荣回忆宏碁创业初期时曾这么说，早年的宏碁的工资不高，仅仅只有5000元新台币在同行业中是相当低的。但是，新员工来公司应聘时，施振荣把实情如实相告。但他并没有忘记告诉应聘者，微处理器行业前途大好，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使我们倒闭，也不缺需要你的地方”。
施振荣是这么想的：宏碁训练的员工可以符合社会发展的需要，必定可以吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。确实，很好的公司愿景可以起到很好的鼓舞作用，但是施振荣想法的可行性其实是在于他在实际操作中帮助员工将属于所有人的大愿景解析成单独的属于个人的小目标，并且每次小目标的执行结果都超越了最初的承诺，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。
教练式领导普遍运用目标管理，绝大部分成功的教练式领导者都对此非常熟悉。孙振耀认为，目标管理能够在极限的激发每一个合格领导人必备的两项基本素质，其一，主动达成甚至超越目标的自我要求，另外，创造促使团队积极进取并寻找解决问题的方法与途径的珍贵环境，
高效的教练式领导时机选择
教练式领导不仅仅发展企业，同时让员工和企业一同成长，但是成为一名教练并不容易。这需要进行不断的学习，同时结合自身实际探讨，例如，何时放权、放权的权有多少等，而且时机尤为重要。
理想中的教练式领导
最近，汤淼主持了一个主题为“如何成为一名高效的教练”培训课程，课上，汤淼向向他的学生提提出一个问题，就是让他们描绘自己心中的理想教练。
参与课程的学生是许多位高权重的金融服务顾问，他们职责就是管理和领导手下的项目团队，团队的客户正是无比富有的商人。按照汤淼之前的想法，汤淼认为他们会如此回答：
负责训练运动员或一支运动队伍的人；
在艺术领域如歌唱或表演进行单独教导的人；
向别人提供具体意见或帮助的人。
以上描述其实概括了人们对教练的传统观点，人们一致认为是向他人展示怎样在某个特定的领域提升自己水平，并给出相应的参考意见的那些人。
然而，让汤淼暗自叫绝的是，这些高层金融服务顾问的答案和汤淼原本设想的并不一致。在他们看来，一个理想的教练可以做到：
并非简单指导对方的行为，而是耐心细致地帮助对方发现应该怎样做；
是一名优秀的聆听者；
平静自己的指导对象；
可以忍受指导对象自身的问题，诸如他们不会妄下结论，而是会诚心帮助对方；
积极对待指导对象；
积极地寻找问题的解决办法，或者帮助指导对象提升自己；
对指导对象取得的成绩感到骄傲；
鲜少流露负面情绪；