（2）员工的教育背景应该说，亚马逊是这个行业里在招聘人才时最重视教育背景的一个公司了。他狂热地追求员工的高教育背景，主要从以往的学习和工作中获得的荣誉和奖励出发。这么做贝索斯是针对现有的竞争形势来做的，现代社会分工日趋精密，高等教育的专业设置也越来越细，专业人才的培养也日趋专业化，因此亚马逊要了解员工的工作特点和工作能力，就不能忽略他们的教育背景，不能忽视他们的专业能力是否适应亚马逊内部的工作，是否与团队事业的需求对口相关。固然一个人的工作能力收到一个人的家庭背景等先天因素的影响，但后天的专业训练也是人才工作能力的练兵场，更多时候工作能力都是在后天环境下经过克服重重困难之后才锻炼出来的，这种能力更为显著，更为突出。
以上所说的几方面都是亚马逊在了解员工能力时必须具备的基本切入点。贝索斯在日常工作中，虽然很重视员工的家庭背景、社会经历、性格特征、教育背景等等，但是他不完全迷信这些东西，这些都是他判断员工工作能力的一些依据，更多的还是要在实际工作中去发现，员工在实际工作中的能力展示才是最真实的，才是给员工分配工作的最终标准。
授人以渔中国古人说：“授之以鱼，不如授之以渔”，说的是教育的方式和内容。中国古人对教育很有自己的见解，教育是帮助被教育的人去发展自己的能力，完善自己的人格。亚马逊的员工培训计划中也从未将员工视为一个工作人，而是一个成长中的人才，贝索斯总是把员工培训看作是发展员工个性和能力的一种方式，他屡次强调培训是要将员工的个性和亚马逊团队的群性平均对待的。
在亚马逊的那些灵活的小团队里，不同性格、不同教育背景、不同人生阅历的人在一起为了同一个目标而努力和奋斗，他们各自的工作态度和工作能力在同一个团队中呈现，并凝聚成团队的力量。在重视团队工作成效的亚马逊看到了个人作为团队前提的重要性，对亚马逊来说，成功是团队的成功，但它来自于一个个员工的努力，团队的成绩大小直接来自于每一个员工的综合素质的高低。贝索斯在培训员工的时候就坚持要把培养员工的个人能力放在首位。培养人才，他认为时时要明确的一点是，无论什么样方式的培训，亚马逊要传达给每一个员工的不只是技能上的培养，更多的是一种文化和精神上的融入，是一种能力和思想，特定的技术或是操作程序不过只是外在的东西，员工要了解到的还是亚马逊的整体理念，从而在其中发挥自己的能力和个性。
贝索斯曾经提到自己的员工培训计划，就是要用培训来提升员工的幸福感，这种提法让很多人难以置信。贝索斯却很是欣赏自己的这项提议，当今社会竞争如此激烈，很多人在工作中体会不到自己的幸福感，自然也就不愿意投入更多的热情到自己的工作中去，为此贝索斯提出了自己的幸福培训计划，目的是为了提升员工的幸福感。如此不可思议的计划，贝索斯给出的解释是，丰厚的薪水，轻松的工作量，无穷的假期都不代表员工的幸福，从以往的一些调查数据统计来看，在美国最有幸福感的员工认为自己的幸福是来自一流的员工激励机制，充足的福利和完善的职业发展计划，还有工作和生活的绝妙平衡。于是，贝索斯开始用心去配置和提高这方面的水平，通过幸福培训来让员工感受到幸福，重拾工作的热情。
这次培训计划启动之后，亚马逊在长达四年的时间内预先支付培训课程与书籍，这其中的费用就占去了全部培训费用的95%。亚马逊推出这项培训计划拟向自己的计时员工每年支付2000美元，培训课程包括护士、飞机维修或电脑辅助设计等市场热门需求的职业技能。此外，亚马逊还表示公司已经和美国劳工统计局合作，着重挖掘社会上最需要且薪金最高的工作，让员工揉入到这些行业的培训中去。该项计划一上马就有很多人指出，亚马逊是不是在为自己的裁员计划在做准备，贝索斯针对这种说法提出了否认，他指出此次培训的目的主要是为了让员工保持幸福感。亚马逊负责全球客户业务的副总裁戴维·克拉克说：“长期、投入和热情的员工是亚马逊完成人们所期待的高水准客服工作的关键。”同时，他也表示：“如果人们在自己的职业生涯中有其他的选择，我们只希望他们他们实现这个目标，从长期来看这对大家都好。”无疑，这项培训不仅是为了员工个人的幸福着想，更多的还是亚马逊信誉提升的一种周全考虑。
授人以渔，亚马逊长久以来始终在激烈的竞争中能够稳坐第一把交椅，员工的培训理念和员工综合素质的提高功不可没。贝索斯不似从前一般只是简单地向自己的员工传授个人经验，而是要设法提高整个团队的学习能力，进而在这个基础上提高每个员工的综合素质，把团队建设成学习型的团队，亚马逊也因此迎来事业上的下一个辉煌。贝索斯的授人以渔，概括地讲就是以下几个方面。
1.亚马逊为员工自我提升建立了一整套完善的管理机制。
为了让亚马逊的团队运行更为顺畅，贝索斯在亚马逊内部建立了一整套体现出管理智慧的团队运行极致，其中包含了对员工工作态度的指导，对工作方法的规范，已经对工作目的的强调等多方面的内容，应该说，这套科学的团队运行机制对整个亚马逊来说是个员工自我提升和团队良性运行的基本保障，它让亚马逊的员工对自己的工作保持着极高的热情，不断在工作中完善自我，从而打造出了一个充满战斗力的团队。
就举亚马逊的新入职员工培训为例。新入职的员工亚马逊的人力资源管理部分就会对其进行一段时间的免费培训，随后再输送到公司的各个部门去正式工作。亚马逊在新入职员工培训中规定，入职后的前三个月员工必须到亚马逊的每个部门去实习，而且要每天坚持写实习日志，记录自己一天的实习体会。等到实习期满了以后，员工自然就会对亚马逊整个公司各个岗位的运作程序有了一个全部的初步认识，再到自己的分配的岗位上工作的话，就可以认清自己的工作在整个公司运转中的位置是什么，就可以更直接地投入工作中去。
这种机制应该来说是可以一举多得的，首先这种培训会让一部分缺乏学习精神和吃苦耐劳精神的人主动放弃，三个月的入职培训可以起到甄别人才的效力；其次，新入职的员工在各个岗位上轮番实习，有助于了解公司的工作流程，也积累了大量的专业知识和技能，这不但为此后的工作提供了一定的技能的祭奠，同事还让他们从入职起就锻炼了依靠学习来解决实习问题的习惯；第三，新入职员工在所有部门中轮番实习，还可以帮助他们体会亚马逊的企业文化，更利于他们体会到亚马逊客户至上的服务理念，也会提升亚马逊的服务质量；第四，这项机制可以培训出众多优秀、高素质的人才，这有利于亚马逊人才团队的建设和长久稳定发展。
2.亚马逊为员工学习创造各种必要条件贝索斯说过，只有不断学习的团队才是有潜力的团队，有前途的团队，在激烈的竞争中立于不败之地的团队。在面对互联网行业日新月异的变化，技术和理念的革新形势下，亚马逊的团队总是保持着适当的危机意识和学习意识，从不让自己陷入陈旧的窠臼当中，而是积极地鼓励自己的员工学习新知识，培养创新能力，把整个团队建设成富有生命力和战斗里的学习型团队。贝索斯是个固执的人，但他绝不守旧，他总是能比其他人更早地预测到行业未来发展的趋势，这一切的能力都来自于创新的压力。
管理者固然要有创新意识，员工的学习培训也要有相应的保障。亚马逊有个惯例，就是每年都会为自己公司的技术人员和管理人员提供外出学习的机会，还会为其他员工安排专门的培训课程，目的就是为了让人才在学习中成长，提高创新能力，掌握现有最先进的技术和管理经验。这个人才培训计划确实为亚马逊的人才培养带来了一定的成效，出外培训和学习的员工回到亚马逊之后，总会对公司现在的技术和管理方法提出自己的看法，而亚马逊也会相应地依据他们提出的建议来完善自己的管理制度和技术革新，从而一步步壮大起来。
3.亚马逊期待学习型人才学习型人才是贝索斯最为青睐的人才类型，因为学习型人才的特点就是可以在完善的制度保障下，通过学习来提高自身的能力和技能。由学习型人才组成的团队才足够优秀，才有深厚的创新能力。贝索斯为了在亚马逊内部培养更多的学习型人才，可谓是想足了一切办法。
（1）适当的激励和竞争是学习型人才诞生的基本条件。
良性的竞争对于员工来说是另一个层面上的激励机制。很多时候人才通过竞争才会产生学习的动力，而企业在挑选人才时也是通过竞争来选拔的。亚马逊内部的竞争氛围很浓厚，紧张而有序的企业文化保证了亚马逊内部员工时时都有竞争意识和危机意识，于是他们不得不提高自己的学习积极性，来提升自我的能力。另一方面，贝索斯也很重视对学习型人才的激励，他总是不吝啬地去奖励和肯定那些主动学习，能为亚马逊发展提出创造性意见的员工，以及为亚马逊开发出新技术的员工。
（2）挑战性工作是学习型人才诞生的前提。
贝索斯经常给自己的员工出一些“难题”，布置一些挑战性的工作，很多员工戏称是“不可能完成的任务”。其实贝索斯给员工出的这些“难题”，只是为了进一步刺激员工的学习意识，让他们更认真思考在工作中遇到的难题，主动去寻找解决问题的新方法，把迎接工作中的挑战和自主学习相结合。
人才和团队的动态管理美国学者卡倍里曾经说过：“不要把人才当作一个水库，应该把他当成一条河流来管理，不要期待他不流动，要想办法管理他的流速和方向。”人才培养是个动态的培养过程，贝索斯总是喜欢把人才放在动态的管理中来培养，与此同时，人才和团队之间的关系和机制也关系到亚马逊如何保持企业活力，因此贝索斯一直都在管理机制上想要着力建立一个切实可行的促进人才有序科学的管理制度。
贝索斯在形容亚马逊的团队时，最经常用到的两个比喻是河流和机器。贝索斯常常把自己的团队比喻成是一条河流，团队的管理就是保证这条河流中所有的水滴保持相对统一的流速和方向，一滴水滴的能量很微小，一旦凝聚起所有水滴的力量就可以汇成强大的水流，流向人们所设定的既定方向。贝索斯说过，这种汇聚小水滴的做法不是用一个大水滴的方向和速度来要求所有的小水滴，而是要把所有的小水滴的力量融合在一起，不让任何一个水滴分散掉，最终让河水最终消失、干涸。亚马逊就好比是这条巨大的河流，所有的团队和员工都是其中的小水滴，贝索斯就是利用这些小水滴之间的凝聚，建立起了一套切实可行的促进人才有序流动的合理机制，促使亚马逊整个运营流程中每个成员都能发挥自己的能力和优势，让整条河流顺畅地往贝索斯所设定的方向流去。
贝索斯还曾经把亚马逊比喻成一台运作着的机器，每个团队和员工都像是这台机器上的零部件，所有的零部件要保证功能良好、配合协调才能保证整台机器正常运作。这些零件，不论大小，不论起眼不起眼，都要有良好地运转效率，才不会真正影响整个机器的运转，同时也不会被其他零件所替代。
每个员工都是平等的，贝索斯和亚马逊对所有员工都是一视同仁，过分强调个别优秀员工，把某个员工的发展看得太重的话，其实就是本末倒置，这样不但会挫伤其他员工的积极性，还会忽略团队的整体发展，这样一来团队的工作效率就大大降低。贝索斯说过团队管理不是“1个天才和1000个助手”，必须是“1001个助手”才能让团队不断进步发展。亚马逊的人才和团队管理其实就是处理好少数优秀员工和大多数普通员工之间的关系的过程。贝索斯应该说是处理这一关系的好手。
1.管理者不能自视为“天才”
管理团队作为亚马逊员工中的精英团队，是整个亚马逊的神经中枢，也是亚马逊行动的指挥司令部，整个亚马逊公司的决策和行为都要靠管理团队指引员工统一步调、协调行动才能完成任务。亚马逊是所有员工表现自我的平台，倘若只有管理团队，不顾其他员工的话，或者只是把其他员工当作管理团队为了发挥自己的作用而建起来的助手团，那这场“独角戏”是撑不了许久的。亚马逊这场大戏是需要所有演员通力协作才能撑起整个戏班，唱好大戏。亚马逊的管理团队或许是最不像主角的管理团队，贝索斯和亚马逊的管理团队从不把自己视为亚马逊的主角，而是负责给员工搭好平台，统一部署，为员工的“表演”提供充分的条件。亚马逊的管理团队也从不自己视为“天才”，虽然严格要求自己的员工，但从不强人所难，只为员工安排好工作，分配好任务，协调好团队合作任务。这就是贝索斯管理下的团队管理的特点。总而言之，管理团队在亚马逊的任务不是“管”，更重要的是“理”。
少数优秀员工的作用不容小觑上面已经提到了，贝索斯的团队管理过程实际上就是处理少数优秀员工和大多数普通员工之间的关系。虽然将就平衡，不过贝索斯在管理过程中绝对公平，公平是相对的，亚马逊需要突出效率，突出人才。在亚马逊内部有一部分特别优秀的员工，他们对于亚马逊的发展起着非常关键的作用，这种作用就好比是军队里的军师，服装公司里的设计师，他们可以被称为是亚马逊的“大脑”。少了他们的亚马逊就有可能失去方向。