综合上述多种渠道，各有特点，网络招聘基本上综合了所有渠道的优点，加上网络和视频技术的发展，它可以替代部分面谈，更适合用来招聘多种岗位。
（八）其他渠道
因篇幅关系，这里简单陈述一下其他的、较为特殊的招聘渠道，一般将此类渠道归属为非正规招聘渠道。比如工厂门口悬挂的招聘牌、宣传栏等，公共场所张贴的招聘广告纸，在人口集中的地方散发招聘传单等，在招聘时间紧急的特殊时期也是可以见机使用的，效果也非常不错。
还有另类的电视招聘，类似于相亲节目，就是由电视台策划，企业发布岗位，应聘候选人与企业三方由电视台参与录制，比如东南卫视大型职场节目《步步为赢》，其他的类似节目还有《职来职往》、《非你莫属》等，多以应届生为主。
现在软件比较发达，必要的时候，也可以通过爬虫软件搜索候选人电话号码，然后通过呼叫中心类似电话销售与候选人联系。
再有的就是招聘报纸，移动视频，猎头服务，微博招聘，博客，微博，微信等等其他招聘方式。
（第二节）组织内部聘用的优缺点分析
组织内部聘用的优点
在中国五千年的文化中，知己知彼百战百胜，肥水不流外人田等备受推崇。简而言之，内部聘用有以下优点：到岗快、积极性高、流动率低、成本低等。
（一）快速到岗
一般情况下，不同职务级别的候选人从招聘信息发布，面试筛选往往需要一段时间，而高职位的招聘甚至要半年以上，如下图表。
图表招聘到岗位时间周期表
岗位类别招聘发布传达筛选邀约初试复试通知报到平均到岗时间
高管或研发1-7天5天15天1-2个月50天
一般管理与技术1-3天3天5天1个月30天
基层人员1-2天1天3天7天10天
内部聘用就不同了。组织和员工相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部聘用的起点，而且员工的绩效评价也是可以获得的，可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价，即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料，从而减少做出错误决策的概率。其次，员工在公司待过一段时间，也更清楚了解组织的情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就会降低。
（二）积极性高流动率低
内部晋升为员工创造了晋升的机会，对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展，大部分员工给予的企业回报是努力工作，这也是对员工的绩效和忠诚度的奖励，员工对企业的满意度也会提高，流动率则会降低。反之，如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺，就会产生相反的影响。
（三）成本优势
内部聘用成本优势明显。与外部聘用相比，内部聘用在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。另外算上员工流动率的损失减少，这一成本可以说是有绝对优势。
内部聘用的缺点
马克思说，事物总是一分为二的。事物内部聘用渠道能够解决一定的人力资源需求，但是也具有较明显的缺点。主要表现在：出现非正式组织、破坏团结、公平问题、后发无力、效率降下等。
（一）出现非正式组织
内部推荐多为认识的人，中国文化中的知恩图报，容易成为利益共同体，可能会抱团对抗企业管理制度，滋生为企业内部的非正式组织。非正式组织的出现，将为更多的内部聘用提供渠道，从而影响企业正常的人力资源供给，甚至给企业造成危害。
案例25：第二招聘经理
上海JH喷涂有限公司自新上自动喷涂线以后，需要更多的调漆技术人员。而这一岗位因涉及气味有害健康的问题，外部应聘者寥寥无几。前道工序车间搬运工老张听说以后，向人力资源部经理周经理推荐说，别在外面找了，你看我们车间的调机辅助工小孙，平时任劳任怨，你把他调过去，一定能成。按照老张的建议，周经理顺利解决了调漆技术员空缺的需求。自此以后，周经理对老张另眼相待，只要是他推荐的人基本上都能调动成功，特别是待遇比较高的岗位，多是老张推荐的。同样，小孙因为老张的推荐，从辅助工变成了技术员，知恩图报，经常帮老张干点私活，刚开始只是帮老张家补漆，后来发展到位老张朋友补漆。小孙周围的人见了，都认为老张了不起，公司有什么好岗位都会先找老张帮忙申请。这样，前前后后，老张“帮”公司提拔了约有20人。周经理说，你都成了招聘副经理了。这20人都很感激老张，对老张是言听计从。又到了发年终奖的时间，老张的车间不满公司的年终奖政策，认为太少，春节开工日采取了罢工的过激手段。原本只有老张车间的几个人，通过老张的“活动”，联系了20多个推荐的人，其他几个部门也积极响应消极怠工，最终演变成全公司停工。
（二）破坏团结
内部聘用如果解决不好透明度的问题，一些待遇好，有前途的岗位，将成为关注的焦点，一旦自认为符合条件的竞聘者没有竞聘成功，很可能怀恨在心加恶于调动者，表现为消极或者对抗。严重的甚至有“小道信息”传播，严重影响士气，破坏内部团结。这样的例子层出不穷，这里就不在列举。
（三）公平问题
人们常说没有绝对的公平，正如人各有所长。在内部聘用实施过程中，尽管可以做到程序公平，但在诸如面试评价环节，实难做到绝对公平，比如晕轮效应可以减少但不能完全避免，多少会有个人主观色彩。这样的内部聘用过程，要让全体员工感受公平，实有难度。因此，尽量避免直接面试的方法，可以采取条件过滤法。比如，培训合格资格，绩效持续优秀资格等。
案例26：企业也卖“官”
上海JX塑料公司有2500名员工，有7大部门，12个经理级别干部，40个科，科长级别的员工大概有70人。而下设的股长、组长级别的基层干部约200人。加工车间李经理，则是刚刚调升上来的。他在企业里已经整整10年了，好不容易从副经理升到经理。
总经理办公室吴经理是新聘的，他的任务是在一年期把成本降低5%。但是，根据调查摸底，发现现场主管任职资格基本都不能胜任，但这些干部有些共同的特征：学历低，对上级主管低头哈腰，而对员工行为粗暴，基本上没有受过管理培训。
转眼到了10月，吴经理发现这个月7日要召开的绩效检讨会，被好多科长建议改期，说那一天有私事。回收股的李股长说，加工部的李经理这一天过生日，科长的礼金1000元，股长800元，组长400元。下班后大家都去送礼呢，哪有时间开会。吴经理观察发现李股长是个很正派的人，能力不在科长之下。经过细致沟通，原来，要担任加工车间的主管必须要花钱，因为人员的调动必须要经过主管级别同意，否则就无法调动。有人为了尽早提升，开始暗地里送钱，演变成明码标价，买官手续费一个月工资交给经理，每年另外还要孝敬，不然有能力也要压着。所以生日到了，大家都不敢不去。
由于这家公司的基层干部基本上是内招的，还不能去掉内部聘用。吴经理冥思苦想，终于解决了这个卖官问题。首先订立了培训制度，无条件参加公司培训。然后调整了内部聘用流程，可以由主管推荐，也可直接报名，合格的无条件调动。又增加了内部聘用的硬性标准：一是取得不同干部级别的培训合格上岗证，二是原岗位绩优半年。调整绩效考核办法后，现任主管岗位经培训不合格，补培训仍不合格且连续3个月不达标的干部必须降级使用，这一举措，使很多无能力的干部被淘汰，令加工部经理措手不及，收到了定金，却无官可卖。终于，像李股长这样的人才脱颖而出，到了更高的管理岗位，也使得公司生产成本快速降低到同行业优秀企业水平。
（四）后发无力
人们常说，企业需要新鲜的“血液”。一般新鲜指的都是外部聘用。由于过度的内部聘用，思维固化，就会导致管理无创新。这一致命的产物是上行下效，不思变革，自然也不会有创新。就算有人大胆提出变革，也会因为众多的阻力而被迫放弃。内部聘用发展最后，就是从一而终，有可能总经理是从作业员一路升过来的。由于缺少大局观，企业发展自然受阻。营销定位专家吴玉龙老师在上海市中心某幢大厦15楼的天台召开的会议时，谈论员工给老板的建议，基层的员工很难理解公司的高速发展规划，他由感而法：“同样的东方明珠塔，你站在一楼看，与此时站在15楼看到的风景，是不同的。”
案例27：我需要系统培训
台湾福特汽车企业集团在大陆成立了汽车4S店，专门销售知名品牌汽车。售后服务部吴经理原来是一位技术员，营销部孙副总是一名营销员，他们随着企业发展而成长起来。福特汽车企业集团已经在大陆连续设立了20家汽车4S店。有多次机会，吴经理或者孙副总都可以到某一门店升任总经理。但吴经理是坚决不同意，而孙副总每次都说，我需要系统培训。正因为员工的坚持，公司不得不从外部聘用总经理。企业最高管理岗位执行长与咨询公司顾问王老师讨论这个话题时，王老师大为赞赏这2名员工，执行长很是诧异。王老师说，他们都是从一线经过努力而晋升的，都是优秀的员工，他们没有接受过系统的计划组织协调控制监督等战略级别的管理技能培训，自然无法做更多的战略决策。公司需要有这些阅历的人才担当总经理，但是你平时就要持续让他们轮岗，并且外派学习。听了王老师的解释，执行长终于理解了孙副总的苦衷。
（五）效率降低
一些内部聘用的岗位，如岗位合并，内部聘用对于新任者将会有更大的挑战，尤其在新任初期。主要是因为业务流程进行调整后，新任者需要适应与创新，另外就是会面对较大的负荷，原因很简单在这种情况下，新任者还需要维护旧有的职能，这就需要投入大量的精力。虽说优秀的新任者面对的困难与挑战是暂时的，但也有因调整失败而无法面对全新的岗位的案例存在。
案例28：一个萝卜三个坑
小李是经朋友介绍到这家新公司的。开始岗位为人事助理，结果余老板发现小李能力不错，应该可以做一些其他的事。正好行政助理小徐被借到销售部去了，小李理所当然地接替了小徐的工作。余老板趁此机会将小徐做了永久调动。行政人事部的对门就是老板办公室，自总经理助理离职后，小李顺理成章地兼了总经理助理，有客人来访时需要小李安排接待。人事部周经理，因为公司一直忙着争取政府支持政策，整天在外跑政府政策攻关，招聘任务就只能给小李了，谁让老板欣赏小李呢。小李发现老板意图是为节约成本而非有意栽培后，思想一落千丈，干活效率大不如前，还经常出错，当然比较严重的就是招聘不及时，一个电焊工岗位2周都没有起色。余老板就纳闷了，小李最近效率怎么这么低呢？
总而言之，内部聘用既有长处也有不足。组织在实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下，在时间、人手或经费预算有限的情况下，内部聘用会发挥到最好的作用，这样的情况比较适合基层岗位。
（第三节）组织外部聘用的优缺点分析
越来越多的企业开始从外部聘用人员，而且渠道充足，相对于内部聘用来讲，它会有更多的优势，形式种类也更为广泛。新型发展的商业模式组织，如现代服务业，电子商务，项目外包等快速成长的公司，需要招聘大量有成熟技术的熟练工，管理才能的员工，从外部聘用是最优选择。
外部聘用的优点
外部聘用的优势是不言而喻的，主要优点是候选人广泛，岗位上手快，专业技能培训成本低等。
（一）广泛候选人
在信息社会的飞速发展的今天，招聘信息发布后，通过互联网渠道病毒式传播，只要有网络的地方，招聘信息就可以到达全球的任一角落。像Monster这样的全球招聘网站，正是因为信息传播到世界各地，候选人都在上边都能找到心仪的工作岗位。对应地，企业可选择的候选人自然也能在更大的范围内寻找。
广泛的选择，不仅仅是横向的，纵向的也较多。比如，原本需要的是行政经理，那么可选择的是行政总监或行政助理经理，也可以选择的是人事行政经理，或者是办公室主任等邻近的岗位。
案例29：横向与纵向并行的德国餐厅岗位解决方案
送走了2011年的圣诞节，MGR品牌拥有者十分不满位于徐家汇的上海MGR德国餐厅业主赵女士的经营业绩，赵女士决定停业整顿。经过分析，赵女士认为店长与店员影响较大。为此，赵女士寻找了营销人力资源公司咨询解决方案。咨询公司的吴顾问师在与赵女士交流后，实地考察了徐家汇的样板店，找店长做了沟通，并安排其去拍指定的德国品牌的西餐厅的布局与服务员的工作照。
店长任务完成，吴顾问总结了一下，其他都没有问题，核心点是服务人员与客户交流障碍较大，现在的店长是国有企业转过来的，厨师是从上海当地西餐厅挖来的，服务员就是餐厅服务员。而德国餐厅的食客一般有三类：一是来自于德国等西方国家的经营者或管理者，二是上海白领，三是来旅游的西方国家游客。吴老师给了赵女士几点建议：
1.厨师可以用德国本土人，最好还要懂中文。厨师空闲的时候，可以到大厅与食客交流。如果是德国的食客，就会有很多的文化共鸣。另外给中国食客介绍一些德国风情，也是别有风味的。最关键的就是厨师可以直接得到食客的建议而改进餐品和服务。
2.服务生要选懂德语和英语的，上海本地话最好也懂。
3.现在的店长可以改为负责行政后勤，也可以做一些公关工作。核心关键是要一个在西方国家工作过的，可以是中国人，也可以是外国人。
赵女士听后，觉得很有道理。问题是这样的人去哪里找呢？看到赵女士愁眉苦脸的样子，吴老师说，专业的人做专业的事，专业的事交给专业的人去做，关于这一类人员，你可以找中介公司完成，特别是懂得营销人力资源的猎头服务。
经吴老师前线搭桥，赵女士找到了营销人力资源招聘专家徐先生，徐先生当场给了方案：
需求岗位核心特征聘用渠道特征建议聘用渠道
大厨懂德国特色西餐做法，德国人懂汉语，性格外向1.上海德国餐厅挖角
2.到德国聘用
3.在中国的德国留学生1.招聘网站
2.外劳人才服务中心