书城管理MBA教不了的创富课
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第11章 前瞻力(1)

价值链、产业链与核心竞争力要站在月球上看地球!

站在三环路看北京,你最多看方圆一里地;站在京广中心楼顶,你能看遍朝阳区;站在珠穆朗玛峰顶,你能看全中国;站在月球上,你才能看到全世界。

这是一个“视野”问题,也是一个前瞻力的问题。

学艺术的都知道,想成为大师,眼界比技法更重要。眼界上去了,技法容易跟上。眼界上不去,技法越练,后果越惨——早日退格被钉死在“匠”的层次。

做企业,视野很重要。其实站得更高一些,企业层面之上,还有金融层面。

有一句老话,“未来国家间的竞争,就是企业间的竞争”——不全对,因为一个金融武器,就能把你洗白了。

日本企业,曾经多嚣张?赚了美国人多少钱?帝国大厦说买就买……

美国人更牛,你先赚着,我不理你。1985年9月一个广场协议大阴谋,利用金融武器,就把日本多少年赚的钱洗走——你会往钱包里赚钱?我直接把你钱包偷走!

东南亚曾经欣欣向荣赚了不少钱吧?一个金融风暴,被美国人洗走多少钱?韩国人拼死干活,倾国家之力扶持那么几个超大企业,现在算算,在金融危机中,被美国人占了多少便宜?韩国妇女捐金子捐首饰,挽救半天,大宇轻轻松松被老美洗走。就算今天的三星、现代,所谓的“韩国品牌韩国企业”,你知道美国人在董事会里占了几个席位?

你中国人就算会造汽车了又如何?那个产业链已经没有高额利润了!反观老美在干嘛?通用、福特都亏得半死了,老美也不着急,把精力全扑在中东,辛辛苦苦捏拿伊拉克,你以为他们雷锋啊?把视野放大:你们全都会造汽车才好呢,都买得起汽车才好呢,汽油我卖给你们天价就行了!

视野!视野问题!

安公公之流的可悲就可悲在,没人告诉他,没有视野高度,你永远沉浸在底端混乱着,东抓西抓,思考不明白很多事情。好在我站出来了讲给安公公听,呵呵,能不能明白就看造化了。

产业链分析

利润,企业存在的基础和目的

企业存在的基础和目的就两个字——赢利。

认清这一事实,才好继续下面重要的推论。来,让我们继续分析:

企业要赢利,是你的“主观”需要。但是“客观”要求是什么呢?

——就是你的企业能够创造“价值”。

这就快接近核心了:创造价值,是关键。

小贴士:马克思主义政治经济学教材中说:“价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。”

管理学所讲的“价值”不是这样定义的,其含义更接近于沃伦·巴菲特给出的解释:“价格,就是你付出了多少;价值,就是你得到了多少。”

怎么创造价值呢?不是你拍拍脑袋就行,要做的就是:

第一步,分析你的企业所在的产业链。

例如一双“百丽”品牌的女鞋,其“产业链”顶端是从牛羊饲养开始的,难道你的企业作为一个农场,也要“建设品牌”?有病!难道一个MM买双“百丽”会问,“你的皮子,是安公公牌小牛皮吗?”

产业链往下走,皮革鞣制、产品设计、生产制造、分销商销售……粗粗一看,作为“百丽”商标拥有者,可能会整合“生产制造”环节,也可能整合“销售”或“设计”环节,但几乎不太可能整合一个“皮革鞣制厂”——有名如“耐克”,连“生产制造”也全部外包,大家不也很熟悉了?

在这里,我要说明的是,什么叫做“视野”,你站在一个高度上,就容易明白自己的企业,应该干什么才创造价值。

所处产业链的位置,决定是否需要品牌建设

你站在“系统整合”的位置,当然最好,创立品牌,往往带来最高利润(当然风险也最大),所以,好好去建设品牌,是有前途的!

但如果你站在“皮革鞣制厂”角度呢?你创立个品牌,消费者根本不知道啊。(也懒得知道,麦当劳用的牛肉品牌你关心?)多做一点点研发,提高点成品率,才是正途。

如果你的企业是设计公司呢?专门给大牌子做设计,做品牌简直是做地雷——你想干嘛?如果消费者知道了“百丽”最好的鞋款,都是你这个“安公公设计室”设计的,请相信,“百丽”老板一定会把你阉割掉,让你彻底变成公公,才不会有潜在危险。你如果作为设计公司,大概不用我讲你也明白,“人才战略”才是日日夜夜念兹在兹的,高级设计人才是你的最重要资产,建立点“企业文化”,给员工多培训培训,洗洗脑,应该没错的。

不一一分析了,到这儿,该明白的都明白了(脑子笨的,一辈子糊涂)。

什么“品牌建设”、“科技研发”、“渠道培养”、“企业文化”……都是一味一味的“药”,什么时候用,分量用多少,取决于你生的是什么“病”!对症下药,才能见效。如果不管什么病,都给个“建设品牌”药方子吃,不死人都见鬼了!

分析完了你的企业所在的“产业链位置”,大约知道哪种“药”对你有效,就该进入下面第二个环节啦!

价值链分析

第二步,分析你的企业的“价值链”。

就是说,你给产业链下游(最最下游就是消费者喽),提供了什么“价值”?

小贴士:价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael E Porter)于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为:“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”

还说“百丽”,这个品牌首先定位在给中高端客户提供女鞋。确定了这个“价值”,就容易往上追溯价值链了。如果你是“百丽”品牌持有者,要不要进驻“王府饭店地下”和“国贸商城”两家国内顶级卖场销售?你想进,人家也不睬你啊!(你当自己是顶级品牌Ferragamo?进了也没人买的。)

终端销售也不能选择地摊儿或农贸市场,否则“中高端女性”肯定不买,呵呵。其实大家也都明白,“百丽”这种定位,一定要进入“华联”、“百盛”这种商场,因为这种商场的消费者,恰恰是“中高端消费者”。

渠道定了,往上溯:制造和设计交给谁呢?要不要放在意大利?或者法国?可是,“中高端品牌的售价”,支撑得起那费用嘛?自然要请国内的,不过,照顾品牌形象,也不能选太滥的代工厂和设计室。

一路上溯……

到了牛皮羊皮了吧?呵呵,就算是牛皮,会不会选用阿尔卑斯山下,什么什么“最高贵、最稚嫩的胎牛皮”?别扯啦,还是乖乖选点适合品牌定位的皮子吧。

总之,你会发现,这条“链”,决不会跑偏,一定会完全符合最终的定位要求,创造出既定和应有的“价值”。

OK,假设你是家代工厂呢?给“百丽”鞋子贴牌代工,想想,“百丽”品牌拥有者,需要你提供什么“价值”?大概是“质量过硬,价格低廉”八个字吧?很遗憾,你提供的这个价值,在整个产业链中,是附加值最低的部分,所以,你只好拼命压榨员工、提高生产效率。呵呵,你想要存活,就必须服从你的“价值链”。

当然,也有许多企业,要摆脱束缚,“老子要创建品牌!”好啊,不过不是创建一个代工厂的品牌,而是鞋子品牌,那是另一条价值链了。另一条价值链,大部分环节都和现有的不同,太多需要重新调整的地方,很多老板不明白这个道理,死在半路上。

除了这种向上下游迈进的“垂直整合”,还有一条路,是“水平整合”,就是收购并购同类型厂商,获得规模效益,降低成本,或提高和上下游的议价能力。不过,那是另一个大话题,今天不多讲了。

总之,这一课的目的,是让大家明白,分析了价值链,才知道劲儿往哪儿使,“药”该吃啥。知道了以后,还是一个词:“视野!”

有了大视野,才能跳脱出瓶颈!

说个案例吧,日本钢铁企业,近年来受到印度塔塔钢铁、中国宝钢的竞争威胁。分析“价值链”后,日本钢铁企业发现,根本没办法在中低端产品竞争,日本钢铁制造的价值链上,就不存在低成本的环节,呵呵。

怎么办呢?自然就是抛弃中低端便宜的产品线。(难道也学中国式割喉价格战?哈哈)专注特级异型钢——附加值最高的部分。想想看,在价值链的竞争中,中印企业有太多制造特级异型钢所不具备的环节,所以短时间内只能望洋兴叹。

这还没什么,日本最牛的,还是“视野”高度问题。他们才不仅仅在“价值链”看问题,而是站在整个“产业链”看问题!预测到中、印崛起,钢铁需求大增,早早就全世界收购铁矿山!牢牢控制了铁矿石的价格谈判权。

结果就是2005年中国钢铁企业被迫接受铁矿石价格上涨30%以上!(今年还涨!)你还在那儿“苦练内功”呢,人家轻轻松松一个转身,就把你苦练内功的成果统统拿走。

明白了吗?企业赚钱才是目的——苦练内功、建设品牌、科技研发,都是为了赚钱服务,你都干好了那些武功,却发现钱被别人“洗”走了,多冤啊!内功统统白练!

视野!视野问题!明白了吗?

再往后,就该进入第三个环节了……

从价值链里找出核心竞争力

下面讲第三步:从价值链里找出核心竞争力。

核心竞争力,比较会多谈“术”,也就是“品牌”啦,“营销”啦,“研发”啦等等。但我提醒一下,在读下篇帖子前,最好找点什么书,简单弄懂“价值链”的概念,这个懒不能偷。不做功课不做作业的后果,就是一知半解。

我注意到,楼上N多人竟然“只见树木不见森林”,居然我说句“很多企业根本不需要建设品牌”都转不过来弯儿,水平啊,同志们,水平啊!通常只有产业链末端的“系统集成者”才需要建设品牌,上游长长一串的供应链企业,哪个也不需要建设啊!

思考题:自己拿身边任何一个产品分析分析,例如一件身上穿的衣服都行,从棉花到布匹、从扣子到裁剪,从印染到设计,是不是“系统集成”出来的?诸多环节,可能都一个厂家搞定吗?如果是N多企业分别生产的部件,这些部件都有品牌吗?

重复再重复!高度,眼界,视野!

站在品牌看问题,全世界都是品牌的问题!站在执行力看问题,企业全都是执行力的问题!懂不懂?高度!站错了高度,失去了视野,什么都看错!

要站在月球上看地球!

把下面的话背下来:看任何企业问题,都首先站在产业链看价值链,然后站在价值链看核心竞争力,站在核心竞争力的高度上,看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。

倒推一下就是:“药材”是服从于核心竞争力的,核心竞争力要符合价值链的管理,而价值链永远是依附于产业链的变化。

品牌,省省吧!

反观俺们自己,别说视野了,人家老美很多年前的东西,都搞不明白。还跟我“品牌、品牌”个没完呢!

像网友“银色制造”就属于典型读书把脑子读坏掉了的人。(也许是看多了安公公的文章闹的?)我说:“因为有时候,有些企业,根本不需要建设品牌!——这类企业即使目标是要做大做强,也完全不需要‘建设品牌’。”

“银色制造”倒好,回复:“纯粹鬼扯,我的商业案例没你熟,麻烦请告诉我下,这样‘有些企业’是哪些?”

可能我太坏了,呵呵呵呵,前面故意设置陷阱,也不把话说明,导致“银色制造”问出这么幼儿园的问题——同学们,你们能不能回答他?先别看我下面说的,重新看看我前面讲的,能不能自己给出答案?

雨刷器也要品牌建设吗

随便给个案例:奔驰汽车。

“奔驰”品牌当然归属于德国奔驰汽车厂。但就算没去过斯图加特也应该知道,一辆奔驰几万个零件,其中配件厂商(加上直接零件供应商的上游厂商)有数百个!这数百个供应商有几个你知道其“品牌”(业内排行是不是也算品牌)?

“银色制造”啊,脑筋还停留在农业社会。农业社会生产的东西,都可以自己独立成牌。工业社会最大的意义是“分工”(读读亚当·斯密《国富论》去),分工导致效率,效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域限制,所以资本主义一定要“贸易自由”!不惜枪炮打开别国国门,因为“贸易自由”可以不断扩大市场限制,导致分工进一步细化。(这么牛的理论,人家是哪年说的?1776年!)

奔驰车的部件供应,基本也算是“全球化”了,就我所知,某款奔驰的雨刷器,就是我国深圳某厂做的。而一个座椅,更可能是新西兰的小牛,在意大利鞣制,我国温州缝起来!

明白了吗?奔驰其实是一个“系统集成商”。自己主要鼓捣发动机和核心部件的研发,然后向世界下订单,部件齐了完成组装!那上游数百家企业(其中大量上市公司),哪家用得着自己“建设品牌”?

再想想,你的汽车就算不是奔驰,是宝马、是丰田,可你知道雨刷器的品牌吗?雨刷器厂做到全球最大,用得着建立个品牌吗?对于雨刷器厂,能得到奔驰的订单就是最高荣誉,因为“奔驰原厂雨刷器”就算消费者最认可的标志了。

难道需要“建设品牌”吗?注册个商标才一千多块,“建设品牌”却是长期努力,无数金钱、人力堆积的结果。“注册一个”和“建设一个”根本是两码事。

脑筋转过来了没?

假设有A、B两个雨刷器厂,都想获得奔驰厂的大订单。

A厂的决策者从价值链上分析,认为获得奔驰厂订单的需要——

1“对接能力”。要满足各种标准化认证——价格再便宜,品质做到了中国第一,你以为奔驰会采购吗?所以,国际化标准认证,以及获得奔驰原厂技术标准认证,是获得奔驰订单第一步。

2科技含量。想持续获得订单并扩大,要考虑到你提供的“价值”是什么。由于奔驰的价值链表明,奔驰要给顾客提供高档高品质的汽车,所以,肯定不会只注重价格。这样一来,你就不必“割喉式价格战”(这招,是留给吉利汽车用的,呵呵),高品质和科技含量必须具备,必须让奔驰满意。所以,我们就看到了什么“雨量感应雨刷器”、“无龙骨式雨刷器”等配得上奔驰的科技雨刷器诞生。

3精细管理。在生产环节上,瑕疵必定要尽量避免,瑕疵率一定要降到一个忽略不计的地步才有竞争力。

4准时交货。这应该也是奔驰极为看重的。大型先进的系统整合企业,都极为看重供应链流程,你再便宜,不能准时交货,也肯定睬都不睬。

最后,A厂“建设品牌”的钱,几乎一毛钱没有投。“压缩成本”的精力,也投入很小。投入的主要是特定领域的科技研发(保证配得上奔驰的先进性)、对生产效率的改进(保证超低瑕疵率),以及对流程管理的控制力(保证供货及时)。

这就是通过“价值链分析”做出的决策。

B厂呢?资源配比完全不同:把科技研发的钱拿来一半“建设品牌”,把改进生产效率的钱拿来一半“建设品牌”,再把各种国际标准化认证的钱也拿来一半“建设品牌”……

嘿!我们看到,全世界的消费者都知道了这个“雨刷器品牌”,问题是,奔驰会不会下订单?

大车厂不下订单,自己零售呗……

拜托!很多车一辈子也不用换雨刷器,即使换,也都换“原厂品牌”的,你当自己的“雨刷器品牌”能创造任何“价值”吗?

大家想想,B雨刷器厂,怎么和A厂(获得奔驰大单的成功者)竞争呢?

记住,还是从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争,找出自己的核心竞争力。记住,没有完美的“价值链”,做了大量“科技研发”,“成本”环节很可能就无法兼顾;揽了大量“奇瑞QQ”的单,“奔驰”的单很可能就无法按时交工。

从价值链上找“核心竞争力”,实际上就是一个找寻差异化的过程。对手做品牌,你也拼品牌,对手降成本,你也血拼成本,到最后,要么两败俱伤,要么因为对方的先发优势,你死他活下来。

取势、明道、优术

既要见树木,又要见森林

李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是:“取势、明道、优术”。

为什么“取势”是第一位的?因为产业链都弄错了,懵懵懂懂,“大势”已去的话,企业还怎么干!项兵院长最常挂在口头的话,“站在月球上看地球”,清清楚楚,高屋建瓴方能立于大势不败……

产业链→价值链→核心竞争力