书城管理MBA教不了的创富课
7713700000013

第13章 前瞻力(3)

还减少什么?呵呵,其实ZARA的面料,都不是最顶尖面料,风格化衣衫,和裘皮不同吧,无非棉、麻、绸等面料,而ZARA选用的,大多数都不是最好最贵的面料,而是“刚刚够”思路,只要刚好能配合设计师思想,体现了“风格”就好。

质量……呵呵,ZARA的服装质量,也经不起推敲,仔细看做工,确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来,风格化服装,通常又不打算穿20年,只要“看得见”的地方做得不赖,“看不见”的地方马虎一点,也没问题吧?

大幅增加有哪些呢?最狠的就是卖场选择!都是最顶级的商场,和世界顶级名牌比邻而居,在那里选购任何商品,对普通人来说,都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上,在顶级商场,一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA,居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……

ZARA的“乘法”

ZARA做了什么“乘法”没有?

有,就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了,我上面说了,ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌,搞那么大干啥?因为品类多!需要摆得下,才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师,这些设计师的作品加起来,简直是铺天盖地,最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店,居然都摆着不重复款式的后果。

基本上,很多服装品牌,品类也不少,但相当一部分是“基本款”,基本款的特征是总在卖,总有销量,各个店铺的重复率一定很高;但ZARA店,所有ZARA店,“基本款”的款式,通常都比较少。最大量的,都是“风格款”,对于女人来讲,各种各样、五花八门的风格,最是令人激动,总有一款风格适合你嘛!当然,ZARA有基本的格调,否则成了杂货铺了……

“价值突破”与“成本重组”

通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析,大家是否能思路明晰一点点?

通过对价值链每个环节的调整,也就是“加减乘除”,大家再翻过来看我曾经提到的两个理论“点”:

第一,蓝海战略的企业,是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。

第二,所谓蓝海战略的行为,就是对原有成本结构的迅速重组。

为什么说“价值突破”,而不说“价值创新”?因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节(对服装来说,卖场档次和品类多寡)达成五星级,通常带给顾客的感觉,就是这个牌子乃五星级——然后呢,却用二星级价格销售,当然给人“太超值了!”的感受,销售激增,所以说“价值的重大突破”。

另外,怎么达到成本平衡呢?就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了,就是“加减乘除”。明白了这两个“道”,也就是战略思想的高度,再回过头,看《ZARA供应链的极速传奇》,有如醍醐灌顶,浑身清凉……

ZARA奇术

下面,谈谈ZARA的“术”,如何配合其蓝海战略。

网友“体温妈咪”兄所转的帖子,最后一句是:“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的ZARA店铺里,以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”

——这句话,极其白痴,呵呵。我来谈几个细节。

ZARA的货车,经常是仅仅装了一半的空间后,就驶往欧洲各个国家,这种“浪费”,是为了什么?在货车里,所有服装,不是传统做法那样叠起来,而是直接挂在衣服架上,再“浪费”一次货车的运输效能。

通常,像ZARA这样价位的服装,老板都会把生产环节外包,以节省成本。但ZARA的工厂,基本都是直营。为什么这样?

前面我说了,单品生产量——明明某款畅销,ZARA却不返单多做一批,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。到手的钱,为什么不挣呢?

这些服装同行们都理解不了的神经病做法,其实都在为ZARA的核心战略做着贡献,这个核心就是:服装风格的丰富和变化。

世界潮流中心——米兰的一场时装发布会,出现哪些新亮点,通常需在三个月之后,成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店;而ZARA可太神奇了,基本上不超过两星期,香港的店内已经上架!什么对比速度?

ZARA的信息反馈系统(俗称雷达)也超级强悍,针对不同市场,ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念?就是迅速反应!甚至ZARA为了这个反应速度,不设“首席设计师”职位,也就是说,任何好的设计,都不会被轻易主观否定。而工厂自控,则保证了生产速度!想想看,如果外包给第三世界国家,仅仅设计师和工厂的沟通,再加上运输时间,就耽误多少天?

即使畅销款式,也不重复出单,同样为核心战略服务。事实上,ZARA任何款式,相比较而言,都做得数量很少,这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖,风格有点不符合当地审美习惯,反正就几件,换个区域,对上口味就卖掉了。而生产太多呢,每个卖场都有存货,可就麻烦大啦。(在营销上,这还能“敲诈”消费者:看上了就赶紧买,否则,明天来可能就再也没这个款式了!)

ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售,在工厂里,就把价签挂好,然后通过完备的电脑辅助系统,迅速发货。进入货车时不折叠,挂在货车里,到地方后,直接展上货架——所以ZARA零售店铺基本没有库房,却超级大,每天到货的车比同行多N多班次。

说到这,明白点了吗?“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面!没有强烈的时装风格,良好的设计,捕捉到的潮流灵感,你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊?

非常多的“怪异”举动,造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同,恰恰内在逻辑十分畅通:都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”,恰恰又是最能切中消费者要害,他们肯为之埋单的,所以ZARA成功。

这时我们发现,竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”,却苦于学不会,没法学。因为成本结构的构成,通常是路径依赖结果,不是说调整就调整的——把外包的制造,再收回来?

不是那么简单的!牵一发动全身,根本不是某个环节的改变,而是整个链条的异同。这还是次要的,战略影响的是运营,运营改变的是团队:战略、运营、团队这三者间,是互动关系,要调整,就是全面调整,单独改变哪一个而不顾其余,都会是灾难性后果。

“蓝海”和“蓝海战略”是两码事

“蓝海”和“蓝海战略”是两码事。

蓝海——我们通常泛指某个“突破”,也许是新行业,也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上,有创新,有突破,有新价值产生,我们都泛指“蓝海”了。

蓝海战略——首先,它是一套完整的“战略”!你要先明白,什么不是战略!创新不是战略,执行力不是战略,高周转率不是战略……

战略是什么?首先是一条完整的链条,以对手难以模仿的差异化价值组合,而整体创造价值的战术集合体。

反观“蓝海战略”就是那个“加减乘除”,单独拿出来某一个环节模仿,都是不现实的,因为毫无作用,多半还有危害——而整个链条模仿,更不现实,因为整个链条来模仿,首先模仿者要和被模仿者,起点资源相似才行吧?

拿飞利浦热水壶来说,一个创新的热水壶,大概能算“蓝海”(这个水壶本身的突破,只能归于战术范畴);“战略”,起码应该是一个“占领厨房”的战略——我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个高档水壶,非常非常便宜来卖,赔本卖!(这有没有人学?肯学的,起码老本钱要有飞利浦那么大吧?)狂销1000万台,然后呢,启动“占领厨房”战略,把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套,也许是功能上的配套(例如热水壶的壶嘴,刚好可以倒插在咖啡机上,对接接口,带来极大方便),也许是色彩或造型上的配套,高质量家庭厨房,不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然,针对中低收入家庭,厨房小,把这几个厨房用具,都能方便地摞成一摞!不同牌子你无法搭积木吧?全套飞利浦就成!节省空间啊……

战略的特质

“一招鲜”不是战略

ZARA、太阳马戏团、黄尾葡萄酒、美国西南航空,这几个“蓝海战略”的典型案例企业,在各自的细分市场中,各位有没有觉得纷纷都是“怪物”?