在美国，由于有大量新移民，尤其是墨西哥人，劳动力非常便宜，有了便宜的劳动力，为什么要用无人收款的庞大机器？到了德国便不同了，人工好贵！而且轻易不能解雇，每个雇主都被庞大的薪金和福利吓得心惊胆寒，当然如果有无人收款机就不用活人啦！
顺便说一句，麦德龙那个也不是全无人，而是一个德国老大妈，远远坐着，一个人监督着八条收款通道。万一有比她还老的，不会用高科技收款，她就过去帮帮忙。
所以，针对超市行业，竞争力是削减人工成本，麦德龙采用技术创新，用机器来替代人。而沃尔玛采用人力资源创新，用墨西哥新移民来替代山姆叔叔。（墨西哥人是泛称，不过沃尔玛的第一线苦力员工，确实较少白人。）
沃尔玛在2006年7月28日正式撤出德国市场，呵呵，购买它那85家店的，正是老对手麦德龙。沃尔玛毫不隐讳地说出了原因：亏损10亿美元，再加上看不到打败对手的希望。
记住，各位，绝不是麦德龙的技术创新打败了沃尔玛，而是麦德龙的核心竞争力打败了沃尔玛。
不过沃尔玛也没闲着，兴高采烈奔向印度啦！死磕印度零售业去啦……麦德龙这么厉害，怎么来的？请回想我教过的“战略—运营—团队”的思路，然后得到执行力。都是一个长久而缓慢的运营结果，德国人工成本有名的高，再加上严酷的法律法规，都使得企业在雇用人员方面绞尽脑汁，拼命削减。反观沃尔玛，对第一线员工的成本，从来“削减”不是主流思想……（有一期美国《商业周刊》还特意提到了新一代德国知识分子找不到工作的事，并称这可能是德国的一颗定时炸弹。）
战略影响运营久了，运营决定团队久了，就形成强有力的竞争力和企业文化。这不是短时间内能奏效的，但一旦形成，竞争对手很难追上。
沃尔玛放弃德国，另一个重要原因是，2005年新上任的沃尔玛全球部总裁“赌客”老兄（呵呵，是杜克），更注重投资回报率而不是连锁定数量，所以短时间内看打不赢麦德龙，干脆跑掉算了。
质量神话
我这半辈子啊，都在努力教育小朋友，千万别见到白胡子的就瞎崇拜，虽然所有的爷爷都曾经是孙子，但白胡子很可能是未老先衰者的后遗症噢……某些用了N多火星字母的公式，也很可能是用来蒙骗小孩子的。
一个极其狗血的公式
V=（PQ+SQ）/（P+CC）
“PQ代表产品质量，SQ代表服务质量，P则代表价格，为实现顾客价值的最大化，企业可提高PQ和SQ，或降低P。”
这种中看不中用的破烂公式，也好意思拿出来说事？
——我们生活中购买的N多东西，什么才是“产品质量”呢？
看过老雕谈ZARA案例的还有印象吗？ZARA的服装狭义的讲“质量”，很好吗？可以说是很一般……如果你把ZARA的丰富风格设计、从不返单而造成的稀缺性都理解为“质量”的话，那么“产品质量”最终会像安公公的“品牌”一样，变成一个大筐，啥都能往里装——从而不具备任何可操作性。
而那个V=（PQ+SQ）/（P+CC）里面的CC，则更加傻了。
“顾客成本（CC），或者说做生意时买方所带来的各种附加成本，它可以用货币表示或表现为给顾客带来的不便。”
用这个解释的话，尽量减少CC才对，可是看过了不起的老雕曾写的《品牌就是讲故事》那篇牛文，就会发觉，不对啊！针对很多奢侈品消费者，尤其针对“炫耀性消费”的家伙，提高CC，才会创造更大的“客户价值”。
顾客追求的是“价值”，而不是质量
想吃地道鱼子酱？你当是普通日本料理提供的垃圾货色啊？拜托，只有里海的鲟鱼籽，才能称之为鱼子酱！想吃？最好准备飞机票，因为国内绝大多数餐厅提供不了……
想喝珍藏了五六十年的法国五大名庄红酒，恐怕你也必须得飞波尔多，因为运到北京可能就颠坏了……
想看世界上最棒的无上装秀，您也得飞拉斯维加斯的茱比莉剧场，人家虽然和法国红磨坊齐名，但几十年来从不离开茱比莉……
这些都是极大提高CC的，但恰恰是提高了CC，才真正提高了那些奢侈品顾客的顾客价值。
咳……再说透点吧！这个白痴公式，根本就是二百五总结出来的！因为他连什么叫价值，都没弄懂！还谈“V”呢……
针对不同顾客，价值的定义完全不同！懂不懂啊？仅仅把“产品质量”和“服务质量”相加，差得十万八千里呢！“稀缺性”往哪里归类？“从众心理”去哪里解释？三头日本禾麻鲍和三个富强粉大馒头——如果价格一样，那个傻“CC”也一样，请问，针对不同的人，是否“价值”相似？
所以说，上边那个公式太垃圾了，太垃圾了……
呵呵，“服务、质量、价格”这几样东西，不是说今天看来就不重要了，而是内涵发生了极大变化！
拿最近我沉迷的游戏机Wii来说，什么才是它的“质量”？已经不存在传统意义的“质量”了嘛！非要硬靠“质量”这个词的话，任天堂能推出诸如“运动会”这样好玩的游戏，才是加强Wii“质量”的真正砝码。
什么又是“服务”，建外SOHO那家“巨鲸肚黑暗餐厅”叫什么服务？漆黑一片，伸手不见六指，服务员带着夜视镜领你进去，从头到尾你吃的东西，没一样看见过！吃鼻子里也要怪自己……传统的餐厅服务，这不是找砸店吗？嘿嘿，可惜那里生意好到要预定一个多月之后……请问，传统的“优质服务”，怎么解释今天的另类体验？
总之，那个公式在今天看来太简陋了，完全可以不必再谈。
但老雕给大家发的尺子，尤其是“价值链”这把尺子，怎么劈、怎么切、怎么砍、怎么割、怎么剁、怎么挥舞，都是适合的！
“底线”与“默认值”
所谓工业产品“优良的质量”，在今天而言，就是一个“默认值”的概念。好比网友TTD问安公公如何赚一千万，安公公语重心长道：“你要每天喝水睡觉和吃饭！然后你才能活下来，你活下来才有机会赚到一千万噢！”
这不是废话嘛！
例如lasher提出的问题：“假如《第二人生》有层出不穷的bug，数据隔三差五地丢失，服务器越来越缓慢，是不是会丢失大部分玩家呢？”——凭什么啊？全世界那么多优秀软件工程师，怎么就搞不掂，非要低于大众接受底线呢？
起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”！也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”。
“质量”也是一味“药”
就像我当初说的，“质量”也是一味“药”——当然这是很主要的一味药，绝大多数药方都少不了，但是，分量加多少呢？
还是那句话，单味的药，加多了，要死人的！
我们还拿汽车当例子吧。汽车质量，估计N多人会有话说。因为质量在汽车这个实实在在的工业产品上，起到太强大的作用。但是，细细分析起来，真的是决定性作用吗？
我们以前说过，一辆奔驰，是由N多个厂家给供应配件的。奔驰汽车厂，实际上是一个“系统集成商”的概念。再来说说雨刷器（没听过这一段的，去翻看前面的内容），请问，“松鼠牌”雨刷器厂一发狠，竭尽全力，生产出一款能用100年不坏的雨刷器，奔驰会不会下订单？如果只凭这一个要素，奔驰肯定不理不睬嘛。因为，一辆奔驰车，最多才不过用二三十年到头了，100年寿命的雨刷器，难道等车报废后，拆下来当擀面杖？
配件，如果使用年限超出主机本身，完全就是浪费。根本是“质量控制不到位”的表现。所以，话说回来，日本人对质量的控制，比德国人强，就强在这一点上——各个配件的使用寿命，都服从同一个年限标准。而德国人就参差不齐，发动机没准是38年寿命，变速箱呢，没准18年，而后排座椅按摩的按摩器，居然来了个七八年……为什么会这样呢？容老雕一一道来。
说到那个后排座椅按摩功能，奔驰为什么非要把这个功能加到自己的S级车中去呢？
因为竞争。
德国人在汽车机械方面，依然灰常灰常牛，电子方面呢，就立即被日本人给比下去了。但为何依然硬着头皮，去上N多的电子设备呢？
因为大势所趋。
日本人难道就凭借质量好，而获得了竞争胜利吗？
胡说八道。
我们先来看看日本的汽车产业格局。
丰田，世界巨人，亚洲的骄傲，世界范围内，无论品牌和产销量，都是表率，以质量卓越而著称！
问题在于，除了丰田，就一个本田了，还归属日本，呵呵，日产和马自达，早就是别人的财产啦。至于三菱，不说也罢，这个倒霉蛋，有个数据估计说出来，他们自己都脸红得想死——三菱所有车系全加在一起的年销量，注意是年销量哦，不及丰田凯美瑞一个月的销量！
日产和马自达，即使没被收购前，其质量，也还是比美国和德国的竞争对手好。（我们这里提到的质量，更多是指JDPower的调查方式。该调查以每百辆车的问题数量为标准进行测评，尤其从中长期看来，三五年后的汽车问题，日系车远远好过欧美系。）
日本车，其实是日本大多数企业，都存在一个致命缺点，就是“战略趋同”。
日本人一发狠，认准了“质量”很重要，就全面在这里展开了厮杀，结果，出来个丰田确实牛，其余企业可就惨了。
仔细想想，人们买车，买的不仅仅是一辆车，而是其承载的更多内容。除了实用性，可能还有身份象征，还有审美偏好，还有性格延伸……仅仅是“每百辆车三年后故障率低”，就能获得消费者认同？
余世维错在哪里
倒果为因
以前有个妄人，说他研究“姓名学决定命运”。你看：“毛泽东，字润之，是水的意思。而蒋介石呢，是石头。水和石头初看谁更强？是石头，所以国共两党，最初是蒋介石强大。但水滴石穿，终究的结果，还是毛润之获胜，看！名字决定了命运。”