但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在企业工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。
但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临着这类决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平，内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准。而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反映在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。
科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作的薪酬是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较下比较高。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一相类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对于企业不满的主要表现。其中薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量。但对于员工积极性的影响也是实实在在的。企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。要让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。
在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。
（第八节）跳槽的博弈论
在职场中，每个人都知道“此处不留人，自有留人处”这个道理，跳槽已成为一件很平常的事，但并非在任何时候都是一件有益的事。当情况不利时，跳槽就会变成一种风险。
既然有时跳槽会是一种风险，我们又如何判断它是一种风险呢？我们可以通过运用博弈的原理，判断对自己是否有利。
假设员工M在A公司从事K岗位的工作，如果人力资源价值是X元/月，由于种种原因M有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后，B公司表示愿以Y元/月的薪酬聘任M从事与A公司K岗位类似的工作（y>X）。这时，A公司面临两种选择，第一，默认M的跳槽行为，以p元/月的薪酬聘任N从事K岗位的工作（y>p）；第二，拒绝M的跳槽行为，将M的薪酬提升到q元/月，当然工资一定要大于或等于Y元，员工M才不会跳槽。
当员工M有跳槽的想法时。单位A和员工M之间的信息就不对称了。很明显，员工M占有更充分的信息，因为A公司不知道B愿给M支付多少薪酬。当员工M提出辞呈时，A公司会首先考虑到员工M所处岗位人力资源的可替代性，如果M人力资源不具有可替代性，那么A公司就会以提高薪酬的方式留住M，员工M与A经过讨价还价后，A公司会将员工M的薪酬提升到大于或等于y元/月的水平。如果M人力资源具有可替代性，那么A公司就会默认M的跳槽行为。
其实，每个单位都会针对员工的跳槽申请作出两种选择：默许或挽留。相对来说，员工也会作出两种选择：跳槽或留任。实际上，在对待跳槽问题上，单位和员工都会基于自身的利益讨价还价，最后作出对自己有利的选择。实质上这一过程是单位和员工的博弈过程，无论员工最后是否会跳槽都是这一博弈的“纳什均衡”。
以上只是基于信息经济学角度而进行的理论分析。实际上，当存在招聘成本时，即便人力资源具有可替代性，单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如，事前手段：单位与员工签订就业合同时，约定一定的工作时限和违约金额；事后手段：1、限制户籍或档案移动；2、扣押员工工资；3、扣押员工学历证书或相关资格证，等等。
另外，对于员工来说，跳槽也存在择业成本和风险。新单位是否有发展前景，到新单位后有没有足够的发展空间，新单位增长的薪酬部分是否会弥补原来的同事情缘……在跳槽过程中，员工必须考虑到这些因素。这只是员工一次跳槽的博弈，从一生来看，一个人要换多家单位，尤其是年轻人跳槽更为频繁。将一个员工一生中多次分散的跳槽博弈组合在一起，就构成了多阶段持续性的跳槽博弈。
正所谓行动可以传递信息。实际上，员工每跳一次槽就会给下一个雇主提供了自己正面或负面的信息，比如：跳槽过于频繁的员工会让人觉得不够忠诚：以往职位一路看涨的员工会给人有发展潜力的感觉：长期徘徊于小单位的员工会让人觉得缺乏魄力等。员工以往跳槽行为给新雇主提供的信息对员工自身的影响，最终将通过单位对其人力资源价值的估价表现出来。但相对于正面的信息来说，会让新单位在原基础上给员工支付更高的薪酬。
从短期看，通常员工跳槽都以新单位承认其更高的人力资源价值为理由：如果从长期看，员工跳槽的前一阶段时间会影响到未来雇主对其人力资源价值的评估。这种影响既可能对员工有利，也有可能对员工不利。换句话说，员工在选择跳槽时，也等于在为自己的短期利益与长期利益作选择。
职场中，如果一个人心已不在就职单位上，那么他或多或少都会在工作中表现出来。但不要总以为自己才是最聪明的，也不要总想着跳槽。需要时刻记住的是：无论如何取舍，不会有人为你的失误买单。跳槽也存在着风险，要经过充分的考虑。