即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：
①定期召开部门联席会议
如英特尔公司定期召开GYAT（getyouracttogether）会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力产生产品创新以解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。
②经常召开部门间联合研讨会
营销部门和其他部门一起探讨实现企业最佳效益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨，使其他部门意识到在市场中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可能影响对顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
③建立营销部门和其他部门间的联合机构
如通过营销一研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度；在产品开发过程的各个阶段互相配合、合作，一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产-营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色行为，使生产更好地为营销服务。若能借助柔性制造系统，生产一营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。
（3）建立顾客管理系统
顾客管理系统由下列几个部门组成：
①顾客态度管理部门
通过健全顾客投诉和建议制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可早发现顾客态度变化的倾向，为企业较早采取行动消除顾客不满，巩固市场占有率提供早期预警。
②顾客数据库管理部门
动用电子计算技术，将所有顾客的有关信息储存起来，建立详细顾客档案，并经常对信息进行整理、分析。既可加深对顾客的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统（DSS），可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。
③顾客关系管理部门
每一个顾客都是市场的一分子，企业的市场就是由这一个个顾客所组成。对于企业的所有顾客，要设立相应的顾客经理为其提供专门服务。顾客经理负责集中企业内部的各项优势，为其所管理的顾客提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。需注意的是，设立顾客经理进行顾客管理时，既要重视有影响力的大顾客，更要注重向有特定需求的普通顾客和小顾客提供长期、周到的服务，这在市场微型时代更为重要。
（4）组织营销管理团队
任何营销组织都有一定的僵固性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近年来，团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时陛的“专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的需求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从四年缩短到一年，成功地留住了顾客。
IBM公司为了向顾客提供最佳服务，由当地市场主管助理、顾客经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障，顾客经理与公司维修中心联系，维修技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障，并找出诊断和排除方法，及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题，确保任何问题在24小时内解决。
（5）建立核心营销系统
在企业主业领域内，建立稳固的下游企业联盟，和供应商、分销商一起构成核心营销系统，既降低市场的协调成本和交易费用，又能强化与同行业企业的竞争能力。建立核心营销系统，关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面，企业以长期采购关系作为激励手段展开与供应商的合作。具体而言，企业可以先向多个上游进货，对那些供应质量高、供货时间有保障的供应商，在续签合同时增加订货量，而对那些表现差的供应商则减少或取消订货，通过动态营销管理与质量和效率都信得过的供应商结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统，还能和上游企业配合，连接成即时供应和生产体系，大大减少流通费用和库存成本。在下游方面，企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。分销规划是目前西方企业在这方面的最先进的做法，即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统，把生产企业和分销商二者的需要结合起来。生产企业在商场营销部门内设立分销商代理处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。如杜邦公司就建立了一个分销商营销指导委员会，与分销商定期举办有关经营问题和销售建议的讲座，企图将分销商转变成自己的工作伙伴。
谨防“营销近视症”
企业生产经营产品是为了最终能销售到消费者手中。市场营销就是企业通过创造并同消费者交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。然而，在不同的经济条件和市场形势下，企业经营者常易犯以下三种“营销近视症”。
症状一：一切以生产为中心，“以产定销”
当市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，选择余地不大，或者产品销路不大主要是由于成本太高，只要加强管理，提高劳动生产率从而降低成本，就能扩大销售时，许多企业经营者就容易患上这一症状。一切经营活动以生产为中心，围绕生产来安排一切业务，“以产定销”。他们认为，消费者可以接受任何买得到和买得起的商品，因而企业的主要任务就是努力提高效率，降低成本，扩大生产。
症状二：对自己开发的产品“孤芳自赏”
有一些企业经营者认为，顾客喜欢制造精巧的产品，欣赏产品质量和性能。企业的主要任务就是提高产品质量，只要产品好就不愁卖不出去，可谓“酒香不怕巷子深”、“一招鲜，吃遍天”。因此企业的重点放在开发优良产品并加以改进上。这些企业的经理人员经常痴迷于自己的产品，却没意识到市场对他们的产品可能不感兴趣。这种现象被称为“更好的老鼠夹”错误——认为只要老鼠夹变得更好，消费者就会大量购买，把门前的路上都摆满老鼠夹。
患有这一症状的企业在设计产品时经常不让或很少让消费者介入，它们相信自己的工程技术人员知道该如何设计和改造产品。有时他们甚至不察看一下竞争者的产品，因为这些产品“不是在本处发明的”。历史上美国通用汽车公司也曾患过这种症状，那时，通用汽车公司的一位官员就曾振振有词道：消费者在没看到之前怎么会知道自己想要什么车呢？通用公司的设计人员和技术人员设计出一个新车方案；制造部门进行生产；财务部门接着为其制定价格；最后，由营销部门试销。难怪通用汽车要由经销商费力推销。通用汽车失败就因为没有询问顾客的需要，在设计之初也没有让营销人员参加。
这种症状是一种典型的“营销近视症”，过分重视产品而忽略顾客需求。铁路管理部门认为顾客需要火车而非运输，忽略了航空、公共汽车、卡车、轿车日益增长的竞争。计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计算能力，忽视了袖珍计算器的挑战。这些企业都犯了一个致命的错误：当他们应该向窗外看时，他们却只盯着自己屋内的镜子而自我陶醉。
症状三：只要略施小技，顾客就会自动上钩
一些企业经营者认为，如果对消费者置之不理，他们不会大量购买本企业的商品，因而企业要进行大量的推销和促销努力。这种观念认为消费者是被动的，他们通常反应迟钝且抵制购买，但如果好言引诱，他们就会购买，因而公司应有一套有效的推销和促销办法来刺激消费者大量购买。
我们经常看到这样的例子：从顾客步入商店起，商品推销员就开始“心理分析”。如顾客喜欢所销商品，推销员就说另有一个顾客正准备购买，请他立即决定。如顾客因价格而犹豫，推销员就提出找经理去特批降价。10分钟后，推销员回到正等待的顾客面前说经理不愿意，但我说服了他，旨在刺激顾客以促成销售。
大多数厂商在生产能力过剩时采用推销观念，目的是推销他们制造的商品而不是市场需要的产品。在现代工业化经济中，生产能力的发展使得大多数市场都已变成买方市场（即买方占优势），因而卖方要奋力争取顾客。电视商品介绍、报纸广告、直销邮件、销售电话等包围着公众，到处都有人想推销商品。结果使得公众以为市场营销就是强行推销和大做广告。
因而，当人们被告知市场营销的最主要功能并不是销售时，他们感到很惊诧。如果整个市场营销是一座大冰山的话，那么推销只是冰山的尖端罢了。最优秀的管理理论家彼得·德鲁克曾指出：总有人认为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。
推销若要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品开发、定价、分销和促销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、开发相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
事实上，以强行推销为基础的市场营销活动冒着极大的风险。它假设顾客会被言辞打动而购买商品；即使不喜欢也不会向朋友们说坏或向消费者组织投诉；顾客们会忘记不满再次购买本产品。这些对购买者的假定都是站不住脚的。调查表明，不满意的顾客会向别人抱怨十次以上，坏消息传播得更快。
以上三种症状，是许多对市场营销一知半解的企业管理者、经营者易犯的。特别是在企业经营较顺畅，产品畅销时最容易滋生。然而它们却是导致企业走向衰退，潜伏最深的病灶。常言道：“居安思危。”早一天消除这些“营销近视”，企业就会早一天走向营销长盛不衰的良性循环。