GE前CEO杰克·韦尔奇强调，GE不在意核心员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。事实证明，GE拥有的是知识界的精英，年轻员工在这里可以获得很多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，GE有许多30岁刚出头的经理人活跃在世界各地。
据IDG的调查数据表明，在世界500强企业中，85%以上的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的。联邦快递公司认为：“只要有可能，我们就会从企业现有的核心员工队伍中寻找合适人选填补职位空缺。”彭尼公司的政策是：“当公司的某一部门出现职位空缺，而内部又有一个合适候选人填补空缺，我们就会搞内部晋升。”
确实，留住核心员工的最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：
当核心员工看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
内部候选人已经认同了本企业的一切，包括组企业的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
可以激发核心员工的献身精神，而且可以给其他核心员工一个同样的期望。
更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
内部选拔是留住核心员工的一种不错的途径，当然，优先从内部选拔核心员工，需要建立一系列制度来维持，在这里，先看下面这个案例。
刘红燕是国际贸易专业的硕士研究生，研究生毕业后进入一家规模较大的贸易公司做项目部助理。在贸易公司中，刘红燕积极的工作态度和良好的工作业绩赢得了领导的信任，不久刘红燕提升到了总经理办公室担任执行官，刘红燕的工作内容从项目管理逐渐拓展到了其他领域，协助总经理在财务、人力资源、市场等方面的管理工作。
此后，公司人力资源部的一位人事主管突然离职，公司在征得刘红燕个人同意的情况下把她调到了人事部担任主管职务。虽然此前的工作接触让刘红燕积累了一定的人力资源管理知识，但是这毕竟是独立面对更加专业的工作，对于刘红燕来说无疑是一次挑战，她欣然投入工作之中。她在人员招聘、核心员工培训、薪酬设计和工作分析等基本人力资源管理能力不断成长起来，学识和经验也得到了进一步积累。刘红燕发现，人力资源工作蛮适合自己的，就认定了这条路就是自己的长期发展道路。于是在工作中，她非常重视在人力资源各个方面积累经验，同时利用业余时间，刘红燕参加了人力资源MBA方面的课程培训，对人力资源管理理论进行一个系统的学习。同时，刘红燕还非常重视提升自己领导、决策、授权等管理能力，刘红燕明白更高的管理层次必然对自己提出更高的要求，只有自己的综合素质与更高的职位相吻合，自己才有可能获得晋升。就这样，在人力资源主管位置上工作了三年之后，刘红燕被公司提拔到了人力资源经理的职位。刘红燕对此感到非常欣慰，自己的努力和付出没有白费，但这并没有达到自己的期望值，她将目标锁定在了公司人力资源总监的位置。
根据刘红燕职业测评结果，我们发现她的职业气质、职业兴趣等人本属性与人力资源工作契合度很高，令人高兴的是，刘红燕在工作过程中正好出现机遇让她进入了这个领域。尽管有一定的偶然性，但幸运的是她找到了自己的职业发展道路。
刘红燕的职业能力达到了基本管理水平，但从职场硬性指标上看，她离人事（人力资源管理）经理的职位要求还存在许多差距。这些差距主要集中在两个主要方面：人力资源管理知识有所欠缺和工作方式工作习惯不符合更高管理职位特质要求。
核心员工想要晋升更高的职位，提高身价，必然需要掌握更专业、更丰富的理论和知识，同时，不同的管理层次对管理能力提出了不同的要求，一般来说，中级管理层次需要突出创新能力、计划评估能力、内部控制能力、策划能力、激励能力等，而高层管理者则需要掌握把握方向能力、预测能力、果断决策能力、领导能力等。刘红燕意识到了以上自己存在的不足，不仅注重加强积累有关的工作经验，还参加了人力资源管理方面的课程，系统学习相关理论，同时培养更高职位的所需要的内职业能力，这些都为刘红燕成功晋升人力资源经理提供了坚实的基础。
从刘红燕的案例中我们看到，在进入职场初期，“横向”式的助理工作让刘红燕在许多领域产生了基层工作经验，技能上初步具有价值。
但是偶然的机会让刘红燕得到了“纵向”发展的空间。刘红燕开始在人力资源领域建立专业度，建立核心竞争力。早期的“横向”经验帮助刘红燕在“纵向”发展过程突破协调性工作的难关，她也同时开始注意专业知识和管理技能的锻炼和积累，于是才能取得现在的职位高度。但是再下一阶段的晋升发展必须再在部门管理能力向企业管理方面提升，这又是一次“横向”的过程。走稳这一步将会她离真正的职场精英不远了。内部甄选有两大优点：一是可以改善核心员工闲置和核心员工不足的状况，二是因核心员工已经熟悉了环境，可以减少训练时间。
对接班人的选拔方式有内部选拔和外部聘任两种，启用“空降兵”（外部选拔）可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。然而，从内部提升接班人（内部选拔）有更多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：
（1）发布空缺职位公告
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。传达的信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的核心员工还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建构新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作还是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，核心员工需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立核心员工技能库
通过公司内部的合理制度，将符合某一职位条件的员工单独列出来，形成“核心员工技能库”。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部急需一名药剂分析师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
德尔塔航空公司就是一个以内部晋升政策留住核心员工的好例子。德尔塔航空公司雇佣初级核心员工，然后通过培训与发展，将他们提升到高级岗位，以承担更大的责任。正如该航空公司的人力资源管理人员所说的那样：“德尔塔公司是为未来而雇用核心员工，雇用应该有利于那些因某种优势而有晋升潜力的人。我们公司几乎实行完全的内部晋升政策。除了少数具有特殊才能的人，都应该从初级岗位干起。”
3.偏好内部提升
对于内部提升，业内专家一直强调公司的大部分中层和基层职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助企业在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，从而努力创造双赢的结果。企业如果不给予机会给内部员工，所有空缺都外部招聘，员工看不到希望就会失去动力，就会心灰意冷。内部提升对于建设学习、上进的团队也是至关重要的。此外，每个企业的产品、流程、文化、市场不同，“空降兵”有一个熟悉和磨合的过程和冲突，采用内部提升可以实现管理的连贯性和延续性，同时也能节省成本。根据调查显示，当管理岗位出现空缺时，67%的公司采取内部提升或转岗，2%的公司在人才市场上招聘；1%的公司采用其他途径。当非管理岗位出现空缺时，55%的公司采取内部提升或转岗，45%的公司在人才市场上招聘。其中外资企业采用“内部提升”制度尤其普遍。
作为一家国际性的大公司，160多年来，宝洁公司始终采取所有的高级员工都从公司内部提升的政策，这是宝洁成功的其中一个秘诀。员工不必担心公司会从外面招入一个人来做你的上司，员工有足够的空间来描绘自己在宝洁的未来职业发展，公司提升员工的惟一标准是员工的能力和贡献。为此，核心员工在选择自己的内部晋升发展之路时，可根据自己的技能、专长、兴趣、专业资质以及企业的实际情况向核心业务转移。向核心业务发展可以看成是一种内职业生涯的发展。有时职位虽然没有晋升和改变，但是工作能力更强了，工作范围扩大了、深度增加了，这也是一种职业生涯的发展。核心业务是企业的生存根本，与之相关的部门或者项目肯定会得到企业更大的投入和支持。在这个意义上，个人肯定就能够有效利用更充足的资源、在更高更快的平台之上发展自己。
张艳梅是国内一所知名大学的会计学硕士，在过去十年时间里先从事财务工作，抓住了一次机会进入市场领域发展，之后担任过销售经理和客户服务经理，最近是在公司项目经理的位置上稳定了一年多时间。但是现在的工作十分不如意，项目管理工作做得不是很理想，部门的新人又给张艳梅很大的威胁和压力。张艳梅感到很苦恼，自己好歹是硕士研究生，并且在公司几个部门都担任过部门经理，对公司的工作流程非常熟悉，但现在过了而立之年，职位却仍然是部门经理，薪资待遇也没有得到多大的提升，自己到底哪里出现问题了？下一步应该怎么走？是不是待在现在的公司也不会有什么前途了？
张艳梅的从业经历跨度太大，工作经验内涵过于复杂，专业技能和知识发展出现许多断层，造成了任何一种专业能力都不能达到企业和工作要求，所以尽管在不同的部门经理位置上换来换去，就是没有实现纵向的提升，自然身价也不会得到提高。专家提醒：职业生涯具有螺旋上升性，最讲究“连续性”。如果你的职业生涯出现断层，或者一个发展良好的职业道路突然掉转行进方向，那么对于你的职业发展都是一种“倒退”。所以职业规划首先强调“职业方向定位”性，认清个人资源所在，确定职业方向后，才可以制定“职业发展阶段”并付诸实施，这一点显得尤为重要。当今职场“全才”就是废才，职业经理人应在自己擅长的领域持续发展，尽管一个职业经理人的成功也需要接触多方面的工作，但关键是要对这些经验和能力进行整合，要时刻保持专业技能成长的连贯性，锤炼自己的核心竞争力，这样才能实现自己的职业生涯向上发展。
根据张艳梅的发展轨迹，他“横向”发展过程过久，更大的问题在于，张艳梅的职业发展目标和方向长期得不到明确，造成她时间成本的极大浪费。在她的职业发展纵向性很低，几乎还是停留在中低执行管理层次，想要获得公司和猎头的关注实在很难。作为职业顾问，我们认为，无论如何，张艳梅现阶段的任务就是整合职业价值点，找到自己明确的发展方向，首先考虑自己能否在本公司获得相关职位实现持续发展，其次才要考虑跳槽问题——张艳梅现阶段盲目跳槽不仅不大可能带来价值提升，更可能因为企业熟知度的降低而造成职业价值的下滑。这一点一定要格外小心。
作为《财富》全球最受赞赏的50家公司和欧洲十佳雇主之一，欧莱雅公司从1996年进入中国以来，一直处于高速发展的状态。从进入中国的时间上看，欧莱雅公司比很多对手都要晚一些，但却“后发制人”，目前已经跻身中国美容护理市场的前两位。
欧莱雅在中国的发展速度，被欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞称为“8年内完成了100年的任务“.2000年，欧莱雅在中国化妆品市场只占第十位，而2004年已经上升到第二位的地位。
纵向来看，根据2004年度销售报告，欧莱雅在中国的全年销售收入约为30亿元人民币，比上年翻一番。裴天瑞赞叹说：“一年里销售额增长一倍，这样惊人的成绩在全球其他地方很难取得，在中国却实现了。“毫无疑问，中国已成为欧莱雅业绩增长最快的市场。
欧莱雅亚洲区的人力资源培训中心将从新加坡迁往上海，在新闻发布会上，欧莱雅全球副总裁司天利和亚洲区总裁裴天瑞以及中国区总裁盖保罗一起为这个人力资源中心揭幕剪彩，如此的重视程度，甚至超过了欧莱雅旗下品牌进入中国的剪彩仪式。这表明，欧莱雅这个有着百年历史的公司，对于核心员工的渴求和重视，是企业文化的重要组成部分。
德尔福在中国设立研究中心，GE在上海落成其研发、人力、采购三位一体的机构……这些企业无不是在中国发展迅速的500强豪门。在这背后，高速发展带来的对人力资源方面的需求升级正是根本原因。
“无论是经营方面还是人力资源方面，我们追求的都是’可持续发展’，本土核心员工一直是我们重点培养的对象。“盖保罗自豪地说。从进入中国的第一天起，欧莱雅所有品牌的市场总监、销售总监，一直用的都是中国人。公司对中国核心员工有非常强的信任感。欧莱雅认为，中国是一个很特别的市场，人口基数大，大部分人没出过国，大部分人的收入不是很高，这些人对时尚是怎么想的，本地的核心员工更容易了解。
与其他大公司不同，欧莱雅的企业文化给予中国团队非常大的自主性和独立性，他们可以根据中国市场的具体情况，做很多适合本地的独立决定。“在进入中国市场的时候，我们曾经面对过来自中国文化的挑战，收购’小护士’和’羽西’就是为了能进一步深入中国市场，而不是想要击败某个对手。“欧莱雅中国区总裁盖保罗说。