渠道冲突不可避免
【科特勒如是说】
无论怎样设计和管理渠道，总会出现冲突，最根本的原因是各个独立的业务实体之间利益的不一致。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
分销渠道冲突指的是分销渠道中的一方成员把另一方成员视做竞争敌人，并且用各种进行阻挠或损害改成原来来获得某稀缺资源。那么，一方利用优势或者机会做损害另一方利益的行为就会造成双方的冲突。因为，在营销渠道系统中，各个渠道成员的利益都有不同，而他们之间又是相互依赖的，越是如此，相互干涉对方利益的机会就越大，所以，冲突的发生是不可避免。
尽管渠道冲突是不可避免的，但如果让其任意发展下去，而不采取任何控制措施，那么，其可能会对营销渠道的健康发展带去很大麻烦。所以，企业不要忽略渠道冲突，还要对营销渠道做认真处理，积极提出预防、规避和解决的办法，将渠道冲突控制在一个适度的范围。
国美电器成立于1987年1月1日，是中国内地最大的家电零售连锁企业，其在全中国有42个分公司，数千家直营店面。
格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。从1995年到2009年，产销量、市场占有率连续14年居中国空调行业第一。
格力和国美，一个是连续9年空调行销售排行第一，销售额高达一百多亿元的龙头企业，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大。2004年3月，双方冲突的起因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价，引发了成都国美和成都格力之间的争端。2004年3月11日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。对此，格力公司表示，国美的这种行为已经严重损害了格力在各地区制定的价格规则。从此，两个重量级对手一直在冷战。
2008年2月17日，成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度促销活动，其中有一款格力空调降至1000元，为所有品牌空调降价之首。这次突然降价给格力四川分公司造成很大损失。格力认为此降价活动损害了自己“高质量”的市场形象，同时，因为格力在四川有几百家经销商，国美的突然降价给其他经销商带来了极大混乱，格力不得不拿出很大精力来处理与经销商的关系。
所以，这次董明珠要求成都国美正式发函，要求立即停止降价行为，向格力道歉，并声称如果要求得不到满足将停止供货。
格力追求的是长期的企业品牌树立和经济利益，而区域销售公司更看重短期的、眼前的利益，两者就存在了潜在的冲突；当区域销售公司的总经理面临其他厂家大打价格牌从而希望格力厂家降价而遭到拒绝时，二者的冲突就会显现出来。所以，格力与国美之间的冲突，更是渠道控制权的争夺。
虽然他们之间还处在冷战中，发生了冲突，但正是因为在冲突中才有利于推动一些改革，正是冲突的爆发，让格力才是着手建立自己的销售渠道，在冲突中才能控制冲突，解决冲突。所以，当出现渠道冲突时，不必逃避，要积极去解决，化解冲突，虽然格力和国美将冲突扩大化，但冲突还是处在可控范围内。但是，未来发展中，他们对于渠道的争夺战会愈演愈烈，直到找到有效规避冲突，解决冲突的好办法为止。
总之，渠道冲突的存在是不可避免的，渠道冲突的存在是有利有弊的，渠道冲突虽然在一定程度上或者在解决方法不当的情况下，可能会给企业带去一定的损失。但冲突的发生也推动了企业解决冲突，解决问题，堵塞销售渠道上的疏漏，保证企业进一步向前发展。但是，冲突终究终究会带去损害，企业之间应该加强沟通与合作，尽量避免冲突。
有效解决水平渠道冲突
【科特勒如是说】
一个生产者要定期检查和改进自己的营销渠道，当渠道成员无法完成任务、市场发生改变、产品已经进入衰退期，那么，就有必要对渠道进行改进。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
所谓水平渠道冲突是指在同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。因为生产商多数会在各个地区找几个中间商，而造成产生水平冲突的原因，主要是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，导致中间商为各自的利益互相倾轧。
生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开扩张运动。那么，处在同一层的中间商之间也必然会遇到竞争。比如，某商店经营欧莱雅产品，其他商店也有欧莱雅商品，那么，他们之间就必然有竞争。竞争就容易引起冲突，特别是经营店之间距离很近，为了争夺更多的客源，很容易发生冲突。
如果发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
例如，某公司的特许经营商店太多，彼此间距离太近，大家的利润都减少，自然相互之间也不可避免地存在冲突。
辽宁的张经理，在2007年年初，代理了四川一家白酒企业产品。由于是裸价操作，张经理的价格空间比较大，为了和本地的老刘抢夺市场，张经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老刘的产品，老刘不甘示弱，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，张经理也和四川厂家联合反攻。这时受到两家冲击的地产白酒也加入了战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，又拿空瓶再次进酒。到了年底，张经理和老刘支撑不住了，退出了竞争，地产白酒勉强活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地酒受到冲击，纷纷退出市场，张经理也并没有从这场争夺战中获得多少利益。
这就是典型的经销商之间的市场竞争，如果这样的竞争不加以制止，形成恶性竞争，那么最后，经销商之间就是两败俱伤。
所以，面对这样的冲突，首先生产商应该采取积极有效措施解决这些冲突，比如，因生产商在每个地区委任较多的中间商引起冲突，解决的办法可以有以下几种：（1）以地区的购买力为基础，委任一组中间商，并把这种政策告诉中间商；（2）指派经销商领袖；（3）鼓励现有中间商到新区组建分支机构。
如果中间商对渠道中不同中间商所得利益不公平性引起冲突。解决方法是将利益同中间商的功能联系起来。
另外，如果生产商把某些产品交给新型渠道，扩大销售，引起的冲突。可能的解决方法：（1）把市场分解，使不同的产品对准不同的渠道；（2）为不同的中间商开发不同的产品。
另外，作为独立经济体的渠道成员，追求各自的经济利益最大化，他们是理性的，为了能够实现共赢，避免恶性竞争，渠道成员之间可以达成一个彼此都遵守的协议，保证经销商和谐经营。
当然，还有其他方法，我们生产商要开动脑筋，不定期地将中间商叫到一起进行沟通，保证每个中间商的利益不受损害，相互之间实现和谐发展。如果中间商之间出现相互抢生意，甚至到了恶性竞争，那么，损害的不仅是中间商的利益，也有生产商的形象和利益。所以，生产商应该未雨绸缪，营销部门应该事先考虑到这些问题，提出一些积极规避的措施，保证渠道顺畅健康发展。
积极应对垂直渠道冲突
【科特勒如是说】
制造商希望渠道合作，因为，合作所产生的整体渠道利润会高于各自为政的各个渠道产生的利润和。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。主要指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突。比如，一些批发商抱怨生产企业的价格过高，给自己留下的利润空间太低，而提供的推销、广告服务太少；零售商抱怨批发商或生产企业价格太高，产品质量差，销售不好等。这些上下游之间的冲突，要比水平渠道中中间商之间的冲突要更为常见。
垂直渠道之间的冲突主要有一些两种，一方面，一些分销商从自身利益出发，采用直销和分销结合的方式销售商品，这就会造成上下游之间共同争夺客户，这样，分销渠道的批发商、零售商就会就受到较大的挫伤，挫败了下游渠道的积极性。如雅芳的渠道转型阵痛就是典型例子。
雅芳的渠道开始，各个中间商扮演不同的角色，他们每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，并且每个渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。商场专柜与专卖店已经成了雅芳主要销售收入。
但是，随着雅芳的发展壮大，其开始尝试直销，自从雅芳尝试直销经营模式后，其打破了原来分工明确的局面。直销销售员可以直接到公司拿货，并且没有中间各种销售费用，产品出厂直接到消费者手中，价格自然会更低，所以，直销员拥有更多的价格优势。因此，销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，并且如此继续下去，经销商店铺中的雅芳产品就会成为免费展览，免费退换产品的场所。所以，不久经销商集体“逼宫”，出现了经销商到雅芳总部“讨说法”的局面。
虽然，雅芳方面一再称直销试点体系是完全独立于专卖店体系之外的，但是，不可否认，直销员的销售行为必然对经销商的销售造成巨大的冲击，这种新渠道与旧渠道之间的冲突是不可避免的。所以，如何管理中间商则成了雅芳前进中的必须要解决的问题。
通过雅芳渠道冲突事件，我们也可以看出，之所以产生这样的冲突，是因为生产商没有对目标市场利益划分清楚，导致垂直渠道冲突。
另外，当下游经销商的实力增强后，不甘心所处位置，想要在渠道系统中占有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。而生产企业处于推广自己产品考虑，也会有越过一级经销商直接把货发给二级经销商的情况，这样就造成了上下游渠道间的冲突。
所以，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
另外，垂直渠道之间的具体冲突点通常是价格冲突和交易冲突。比如，有些分销商出于获取销量返利、消除库存、促销等目的，没有与制造商进行协商，就擅自低价销售制造商的产品，影响了制造商的形象，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。
随着市场的发展，分销商的地位越来越重要，特别是在我国零售业，有很多商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等特点的销售商。为了能够将自己的产品放入该分销商的销售区，快速占领市场，制造商很可能会同意一些对自己不利的交易条件，比如，制造商在费用上让步，分销商要求压货销售，但随着双方合作的进行和加深，制造商的负重越来越重，这些不利条件，就容易成为双方矛盾的导火索。
制造商为了有效防治和解决这些冲突，就要注意在合作之初，以及在合作中做好有效的防控措施。
在前期选择分销商时，不仅要看其实力，还要考虑与对方合作的平等性，通过慎重选择分销商来建立一个稳定互利的价值链体系。在签订协议时，要尽量完善协议，提前把可能发生的问题考虑周全，避免以后出现纠缠不清的利益纠纷。
在合作过程中，制造商要加强对分销商的控制力度，可以利用制造商的品牌支持控制分销商、利用满足分销商利益方法控制分销商还可以利用制造商服务控制分销商等方法，来有效控制分销商。
如果发生冲突，制造商要与分销商及时沟通，尽量化解矛盾，或者终止合作寻找其他分销商。
当然，还有分销商和零售商之间，零售商和生产商之间，都会发生冲突，各个成员要积极采取措施，化解冲突，通过公平竞争，通过合作来实现共赢。
妥善解决不同渠道间冲突
【科特勒如是说】
多渠道冲突之所以发生，是因为制造商在已经制定两个或更多渠道时，却通过这些渠道把产品销售到了同一市场中。针对这种渠道冲突，公司可以尝试增加一个电子商务渠道。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。其冲突问题的本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一消费者群体而引起的利益冲突。
大多数企业想采用在同一区域市场中使用多渠道的复合模式进行经营，扩大市场，但企业不能及时进行有针对性和差异化的渠道策略调整，比如，缺乏针对区域多类型渠道的具体特点进行统一规划和定位区隔；市场营销策略组合单一，没有根据渠道的不同做相应调整；虽然各渠道侧重不同，但没有与渠道成员进行良好说明和沟通，导致渠道成员抢占一处消费者。渠道的日常维护简单粗放，且缺乏危机处理能力。正是因为企业对管理使用各渠道能力不足或不完善，所以，不同渠道冲突时有发生。如果这种冲突不能得到有效遏制，那么，整个生产商到中间商都会受到不良影响。
在二、三级市场中，一些新起的超级终端处在扩展期，为了扩大市场，常常采取超低价和高额促销方式进行恶性竞争，加之区域范围小和消费者都很感性，容易形成市场动荡，动荡必将冲击传统分销渠道，传统分销渠道跟进，渠道整体分销利润大幅降低。主力分销渠道的利润降低，就必将要求制造商加大返利和促销力度，或者要求停止销售，那么，制造商就陷入被动。
总之，制造商应该妥善处理各个渠道的经营，保证各个渠道都能有序发展，不至于发生冲突。
比如，某公司曾是一家很赚钱的产品供应商，生产服务器配件、电子产品和办公设备。渠道策略是通过自己的销售队伍向大型电脑中心销售。随着大型计算机市场的衰退，某公司试图满足更小的顾客，采用直销的方式抓住大客户，采用电话销售的方式拉拢中等规模客户，同时还与设备经销商合作，将产品销售给小型客户。通过明确各个渠道的目标销售群，使各个销售渠道都能集中精力做自己的业务，不会造成业务交叉，避免各种冲突。
可见，多渠道冲突还是有很多规避和解决的办法的，制造商在销售产品时，要开动脑筋，尽可能地提高不同渠道的销售业绩，又不发生冲突。
为了防止多渠道冲突，我们可以采取以下管理措施：
（1）为不同渠道提供不同产品。
（2）明确界定每个渠道成员的销售区域。
（3）强化或改变渠道成员的定位。
（4）对提供服务和前期市场开拓的渠道成员给予补偿和激励。
（5）实现纵向一体化。