1998年东南亚金融危机的阴影笼罩着全球，世界范围内的经济状况进一步恶化，各国领导人和财经官员都感到这是50年里最不稳定的金融时期。高盛也逃不出这层阴云，另外由于公司正满脑子地忙于LTCM（所罗门兄弟公司的基金和长期资本管理业务）的挽救计划，高盛公司不得不暂时搁置了出售计划。“我很难想象，能用公司目前不稳定的、一直下降的价值以及未来盈利的不确定性来使我们的合伙人认同现在是上市的好时机。”帕尔森说，“不得不承认现在是很困难的时期。”这是漫漫改制长路中的又一个驿站，尽管再次搁置，尽管命运捉弄使每一次上市都成为风中云烟，但高盛公司20年来一直都有一个强劲的声音：公开上市！
上市似乎注定了是高盛的唯一归宿。1999年5月4日，经过长途跋涉漫漫的上市之路，高盛终于在纽约证券交易所成功发行。首次公开发行共6900万新股，每股53美元，募集资金36，6亿美元，占其总股本的14，8%。在20世纪美国所有企业的首次公开发行排名中，高盛的筹资额名列第二。
4，高歌猛进
成功上市使高盛结束了长达130年的合伙人制度，建立了现代投资银行体制。这为高盛打开了资本融通的渠道，赢得了巨大的资金运用空间，再结合公司本身具备的优良经营素质，使高盛的竞争力大大提升，多项业务指标达到同行业领先水平。
改制前高盛由合伙制身份决定了其只能运用自有资金来从事高风险的交易，虽然比较成功，但也不免因捉襟见肘错过了许多发展机会。在上市获得了充足的资金支持后，自营业务更是风光无限；自营业务的发展为高盛赢得了广泛的声誉，从而为经纪业务167的发展奠定了基础；随着交易规模的扩大，高盛逐渐开始涉足收益更高的做市商168领域，通过收取较为稳定的佣金和差价收入，公司获得了一个新的利润增长点。
资本实力的扩充令高盛更有底气追求高风险的业务，在2002年到2006年的五年里，公司的客户数量翻了一番，资产规模增长了两倍多，国际业务网络日益扩大。高盛资产管理部门已成为最大的直接对冲基金、基金资产对冲基金和私人股权基金组合的管理者之一，并且开拓了面向对冲基金和私人股权投资的强大的顾问业务，在2005到2007的三年时间里，高盛为这类客户提供的并购顾问和主承销服务数量多于任何一家竞争者。此外，高盛还加大了直接投资的力度，在2005年公司募得85亿美元实业投资基金和38亿美元房地产基金，创下公司直接投资的最高纪录。现在公司1/3的利润来源于衍生产品、对冲基金经纪和大宗商品交易之类的新业务，而上市之前此类业务尚未开拓或规模甚小。
高盛的业务在海外市场上也是蒸蒸日上，在全球最重要的几个经济大国，包括德国、英国、日本和中国等，高盛早已抢占先机，取得了市场优先权。上市后高盛的海外业务高歌猛进，已占公司收入总额的半壁江山。高盛充分发挥公关能力，将客户目标锁定在大公司、政府机构和超级富豪，为其提供财务顾问服务，力争在全球最重要的市场获得最大的份额和最重要的客户。高盛的战略取得了巨大成功，它坚持在自己最擅长的领域里发挥优势，譬如它在中国的资本市场已经建立起非常强大的业务网络，过去十年，在中资公司如中国移动、中国石油、中国银行（香港）、平安保险、交通银行等大型蓝筹公司海外股票发售中占据领导地位，开创了在亚洲具有里程碑意义的市场。
在2007年的国际市场上，高盛打败了老竞争对手摩根斯坦利和美林银行，成为了在国际IPO市场上世界公认的IPO霸主。
高盛自1999年上市以来，净收入实现了11%的复合年增长率。2006年，高盛创造了华尔街历史上最高的年利润，净利润上升了70%，达到94亿美元，收入达376，7亿美元。在过去的两年中，高盛的股价大幅上扬了90%，目前市值已经达到了958，4亿美元，是目前华尔街的领袖企业之一。
（第五节）高盛之高
1，官商“旋转门”
“在美国，我不知道还有哪个公司能向政府输送这么多高官。”美国布鲁金斯学会高级研究员赫斯这样评价高盛。2007年6月28日，美国参议院一致同意高盛董事长兼首席执行官亨利·鲍尔森担任美国财长。不到两周前，美国副国务卿佐利克宣布辞职，同时宣布加入高盛，担任其副董事长兼高级国际顾问团主席。鲍尔森对白宫并不陌生，进入高盛之前，他就曾在白宫任职；而佐利克对高盛也很熟悉，克林顿政府时期，他就是高盛的高级国际顾问。两人在白宫与高盛之间的进进出出，再次让人们想到了高盛有名的绰号：白宫的“干部培训学校”。
不仅佐利克和鲍尔森，高盛出产高官的历史可以追溯到富兰克林·罗斯福总统时代。当时高盛的高级合伙人之一西德尼·文伯格就被罗斯福总统任命为二战期间的战争物资供应局局长，文伯格也因其卓著的工作业绩而在美国民众中闻名遐迩。此后，高盛的高级管理人员就开始陆续进驻华盛顿，投身政界，例如1965年到1969年的财政部长亨利·福勒，1983年担任农业部副部长的丹尼尔·阿姆斯特茨等。
在上世纪90年代，高盛与政界的“旋转门”转得更加频繁：1995至1999年任财政部长的罗伯特·鲁宾是高盛前首席执行官；美国前参议员、新泽西州州长乔恩·科赛因曾担任高盛董事长；1985至1989年任财政部副部长的约翰·韦海德也曾担任过高盛董事长；2002年至2004年任白宫首席经济顾问的史蒂芬·弗里德曼是高盛前首席执行官；2006年4月刚刚担任白宫办公厅主任的乔舒亚·博尔顿也是鲍尔森在高盛的同事。
许多从高盛走出的高管还担任了不少重要部门的领导职位。如前首席运营官约翰·塞恩在格拉索薪酬丑闻后临危受命，担任纽约证交所主席；前运营副总裁罗伯特·杰佛里离开高盛后担任了美国期货交易委员会主席；前投资银行部副总裁菲利普·墨菲现在担任民主党全国代表大会财经委员会主席；前高级副总裁安德鲁·安帕现任纽约市经济发展局局长。一些高盛的高管卸任后还到欧洲当官，如欧盟3位反托拉斯专员马里奥·蒙提、彼得·萨瑟兰和卡雷尔·梵·米埃特陡曾经都是高盛的职员，现任意大利中央银行行长马里奥·德拉基原来曾经是高盛的副总裁。
2，非凡的文化
高盛之所以“出产”了这么多高官，主要是得益于公司文化的熏陶。在高盛，公司对员工一直灌输这样的思想：“要不断创造价值，但创造价值的方式并不只是赚钱”。对于一个投资银行来说，追逐利润是天经地义的事，但高盛在追逐利润的同时更注重长远利益的发展，这是高盛经营百余年来获得成功的一个机密。例如在1987年10月美国股市崩盘后的一周内，高盛眼睁睁地看着一项包销业务损失了1亿美元。即使是这样，高盛并未畏缩，而是向承销商们承诺继续履行协议。高盛的领导人约翰·文伯格认为这是正常的交易损失，他说：“我们不得不履行协议并接受损失，如果我们还想在这个行业立足，就必须这样做。”其他的一些公司，如摩根斯坦利，因为这次亏损而缩小了在欧洲市场的业务，这等于是向高盛拱手让出了欧洲地区的市场份额。
高盛公司非常注重领导能力的培养，例如，鲍尔森在执掌高盛期间专门设立了一个首席培训官的职务，把通用电气公司著名的培训专家斯蒂文·基尔挖来担任此职。从高盛走出来的高管多数都有着非凡的判断决策力、超人的智慧和丰富的想象力。每一位高级合伙人，都用自己适当的方式给高盛留下了丰厚的遗产。不论是合伙人、竞争对手、前雇员还是公司客户，都会得出相同的结论：高盛有着同行业最优秀的职员，他招聘的员工都具备聪明、自信、能融于公司文化的优点。高盛始终保持着自己鲜明而独特的文化特色，这也是高盛的成功之源。
另外，与很多美国企业不同，高盛的企业文化里有严格的等级制度，公司激励员工往上走，2，4万名员工都想挤进1200个中层管理人员的队伍，这些人又要努力杀进处于管理级别塔顶的300个合伙人队伍。这是一种有力的管理武器，因为无形之中“往上走”的思想会影响和激励所有员工，从而给高盛带来强大的推动力。在这样的文化里，无论是公司还是个人，都呈现出一种蒸蒸日上、蓬勃奋发的精神。无怪乎高盛成就了白宫如此多的“高参”，无怪乎高盛文化成就了世界一流的投资银行翘楚。
3，次贷危机中独秀华尔街
2006年，“次贷危机”首先开始在美国市场上显现，2007年8月，危机开始席卷美国、欧盟、日本等世界主要金融市场，至今仍在肆虐，给世界金融市场带来了沉重灾难。据美国银行的报告称，次贷危机带来的损失超过了1994年的墨西哥经济危机、1997年的亚洲金融危机、2001年的“9，11”恐怖袭击和阿根廷债务危机，是金融史上最臭名昭著的一次事件。
次贷即次级抵押贷款，它是指一些贷款机构向信用程度较差和收入不高的借款人提供的贷款。在2006年之前的5年里，由于美国住房市场持续繁荣，加上前几年美国利率水平较低，次级抵押市场迅速发展。随着美国住房市场近年来的降温和银行利率的提高，次级抵押贷款的还款利率大幅上升，购房者的还贷负担大大加重。这种局面直接导致大批抵押贷款的借款人不能按时偿还贷款，进而引发了这次波及全球的“次贷危机”。
在这次危机中，遭受损失最严重、最直接的当属金融业。享誉全球的世界顶级大投资银行、商业银行和证券机构于2007年第三季度开始纷纷连续公布巨额亏损，引起了全球性的恐慌。美国、日本、欧洲诸国的中央银行纷纷联手挽救市场，美联储也不断向市场注入血液，救市政策连连不断。但是市场并没有预期那么乐观，房市更加萧条，抵押贷款公司接连破产，大金融机构连报亏损，全球股市和房市大幅下跌，世界经济产生了剧烈波动。
华尔街知名投资银行——美林公司是此次危机中损失十分惨重的一家。自2007年第三季度以来，美林累计报告与次贷危机相关的资产减记已超过300亿美元，而其持有的价值数十亿美元的债权抵押证券也在急剧缩水。第四季度，美林公司更是出现了创纪录的99，1亿美元的巨额亏损。2008年的第一季度和第二季度，美林又分别作出了15亿美元和35亿美元的资产减记，并且两个季度均宣告亏损。至此，美林已经连续四个季度出现亏损，这是该公司94年历史中最长时间的亏损记录。
全球最大的金融服务商、美国银行业巨头花旗集团在次贷危机中的表现可谓“步步惊人”。2007年第三季度因次贷危机的拖累，花旗进行了高达65亿美元的资产减记；随着次贷危机的进一步恶化，花旗的损失也愈来愈严重，第四财季花旗公布了有史以来最大的季度亏损——惊人的98，3亿美元。2008年，花旗在第一季度又出现了51，1亿美元的亏损，第二季度仍然连续亏损25亿美元。由于危机的冲击，花旗大栽跟头，其集团董事长兼首席执行官查尔斯·普林斯不得不宣布辞职。
在全球次贷风暴下，瑞士银行、摩根斯坦利、贝尔斯登、雷曼兄弟公司等世界级金融巨头均未能幸免，有的甚至比美林和花旗更为严重，其中曾在1929年大萧条中顽强生存下来的贝尔斯登直接因次贷危机被摩根大通以极低价格收购，成为在此次危机中垮掉的首家大型银行。
次贷危机给全球带来的损失规模和涉及范围正逐渐扩大。截止2008年3月中旬，已造成的损失高达1882亿美元，全球45家大银行和券商都被卷入。国际货币基金组织（IMF）2008年4月8日在华盛顿发布的《全球金融稳定报告》中预计本次次贷危机将在全球造成高达9450亿美元的损失。
就在华尔街众多金融机构一片狼藉、叫苦连天的时候，高盛却笑逐颜开，独领风骚。
2007年初，敏锐的高盛开始逐步从次级债和结构性信用市场中淡出。2007年7月信贷市场急转直下时，高盛的许多次级债产品已经出手，但美林、花旗、瑞银和贝尔斯登等券商却在大笔吃进。在布兰克芬的领导下，高盛通过逆向投资手法，沽空次贷市场，最终获利高达40亿美元。此举不仅成功躲过次贷危机，还令高盛创下了远远超过花旗、美林等竞争对手的出色业绩。据高盛年报报道，公司2007年净收入459，9亿美元，净利润116亿美元，每股收益24，73美元，三者均创下了历史最高水平。
在这份靓丽的年报上，高盛的业绩几乎是“全面开花”。在资产管理方面，其管理的资产全年增加了1920亿美元，达到8680亿美元；173高盛的股价在2007年也实现了5%的增长幅度。而相比之下，摩根斯坦利、美林、花旗、贝尔斯登等华尔街其它金融巨头的股价则至少下跌了20%。
高盛之所以在次贷危机中有如此成功的表现，主要得益于公司的管理文化。高盛是华尔街金融巨头中最后一个上市的合伙制公司，上市后公司内部依然保持着合伙制时代的优良传统和作风。合伙制被誉为是最好的风险控制机制之一，这一制度下公司内部会对共同利益进行高度的互相监督，从而使公司的运作风险大大降低，对于从事高风险运作的投资银行而言，这一点尤为重要。
高盛还建立了严格的问责制。公司规定高级管理层之间要经常就风险问题进行沟通，更多关注潜在的问题风险，并通过管理委员会对风险做出全面评估。
与高盛形成鲜明对比的是那些大银行，他们的风险管理常常沦为纯粹的合规行为，在这样的文化中，操作风险和内部风险就会大大上升。此外，在美国的管理模式下，多数机构董事长和首席执行官的职位没有分离，而董事会的主要成员是非执行董事，他们往往缺乏风险方面的专业知识。高盛董事长和首席执行官分离的双重领导体制则使权力得到了有效制衡，促进相互监督，极大地降低了公司的运作风险，最终使高盛在这场次贷危机的血雨腥风中大获全胜。