为了让企业的负债与企业未来的现金流量的创造能力一致，这一决策的参与讨论沟通人，除了财务部落实这一决策的执行者之外，还必须包括企业相应能创造现金流量的单位负责人。通过他们相互之间的沟通交流，有助于找到筹资成本低、债务风险低的筹资方案，同时也为其决策的贯彻提供意志动机上的保障。
八、人事管理决策制定管理的标准要求
人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度的评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证，但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因此，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作质量，就显得尤为重要。
人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，以及一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面制度的决策制定，都是其重要内容。这些都直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，从而实现企业持续快速发展的重大决策。企业的发展归根结底取决于员工积极性和创造性的发挥。
人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困；员工没有充分的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。人事管理决策制定管理的直接目的就是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。
1人事管理决策的适用范围
（1）中层以上管理人员、技术开发负责人及骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策。
（2）一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策。
（3）企业内部人力资源开发决策，包括培训对象选择、培训内容选择、培训方式选择、员工发展管理方式、方法的选择等内容。
（4）企业激励机制建设决策，包括企业薪酬管理体系建设、岗位员工选择和职务晋升管理制度建设、绩效考核管理体系建设等方面的决策。
（5）劳资关系管理制度建设决策。
人事管理决策制定的责任人与这种决策的层次相关，不同层次的人员选聘去留和薪酬、考核等的责任人，直接与被管理对象的层次相联系。高层管理人员的选聘去留和薪酬、考核决策的最终拍板人为董事会；其他人员的选聘和晋升决策，通常的做法一般是上司直接提名，隔级上司批准。企业所有人事管理制度建设决策，其方案拟订人都是人力资源部，决策拍板人为企业董事会或企业管理委员会。
2人事管理决策制定必须收集的约束条件信息
（1）不同层次人员的价值观念信息。
（2）岗位工作内容信息，主要是岗位履职条件。
（3）被选人员的能力、经历、性格特征和行事习惯等信息。
（4）同行其他企业的人力资源开发和管理的通行做法。
（5）所在地区的其他企业的人力资源开发和管理的通行做法。
（6）企业现有人事管理制度的效果信息。
（7）市场人才供求状况信息，主要是人才可获得性信息。
（8）国家的相关政策法规。
有关人事管理决策制定的程序，一般人力资源管理书籍都有介绍说明，在此不列举。关于关键岗位人员选聘管理的程序，可直接将小步快跑实践检验法和期望平衡法的实施程序作为其标准。
3人事管理决策制定的时机选择
（1）关键岗位人员的选用决策，必须在岗位将出现空缺时开始，在岗位空缺现实发生时完成。
（2）一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策，必须在企业发展形成规模之前完成，或者在成规模企业正式开业之前完成。
（3）企业内部人力资源开发决策，必须在企业发展形成规模之前开始，或者在成规模企业正式开业之前开始。
（4）企业激励机制建设决策，必须在企业形发展形成规模之前完成，或者在成规模企业正式开业之前完成。
（5）劳资关系管理制度建设决策，必须在企业发展形成规模之前完成，或者在成规模企业正式开业之前完成。
关键岗位人员选聘管理决策的讨论沟通，主要是在所在岗位的直接上司和间接上司之间进行，并吸纳承担这一岗位的考核服务工作的职能部门相关工作人员以及相关岗位的同事参加。人事管理制度建设决策的讨论沟通，必须覆盖制度监督执行人和制度所要约束的对象。
九、组织机构设置决策制定管理的标准要求
组织机构设置决策与人事管理决策存在紧密的联系，但其所要解决的问题远不相同。组织机构设置决策要解决的问题是理顺和界定企业组织内部人与人之间的相互关系，明确各自的权利和责任；而人事管理决策则是对相应岗位员工人选的选择、开发和激励进行决策。
组织机构设置决策一般发生在以下三种情况下。
（1）企业在发展过程中，有新投资项目发生。如果这个新项目具有一定的独立性，就必须有专门的组织机构来承担。这直接是增加一个相对独立的经营单位。
（2）企业规模扩张之后，有些职能部门所承担的子系统的目标功能作用所对应的工作大幅度增加，从而具有更多的独立性，需要单列出来，形成独立的职能部门。另外，新技术的采用，使工作量的多少发生了变化，必须对应这种变化进行单位、部门和岗位设置的调整。
（3）企业组织形式落后，运行效率低下，不再适应企业发展的需要，需要进行组织架构的重新设计构建。
无论是上述哪一种情况，组织机构设置决策都是影响企业组织运行稳定和效益的一个重要决策，必须慎重对待。
组织机构设置决策制定管理的目的，直接是通过这种决策制定过程的管理控制，保证组织机构的设置能充分适应企业发展和战略实施的需要，以简化机构、精简人员，提升企业组织的运行效率，进而从组织上保证企业组织运行的效率和效益。
1组织机构设置决策的适用范围
（1）独立投资项目的组织架构设计选择决策。
（2）单位、部门分设决策。
（3）单位、部门增减决策。
（4）部门机构升级决策。
（5）岗位增减决策。
（6）企业组织架构重新设计决策。
企业组织架构重新设计决策最终拍板人为董事会，其余则为隔级上司机构的负责人。企业组织架构重新设计决策方案拟订人为人力资源部或企管部，其余为直接上级机构的负责人或企业人力资源部相关专员。企业组织架构重新设计决策讨论参与人为企业高层和中层管理人员，其余为直接上司和企业人力资源部相关专员。
2组织机构设置决策制定必须收集的约束条件信息
（1）将要设立的组织机构或岗位所对应的具体事务工作内容、性质、数量信息。
（2）将要设立的组织机构或岗位的关联组织机构的工作内容、性质和数量信息。
（3）企业对承担相应子系统的作用所对应事务工作的组织机构所能投入的资源大小限制。
（4）将要设立的组织机构或岗位对企业价值所能做的贡献的性质、考核标准及数量要求。
（5）将要设立的机构或岗位所承担的工作的现实分布。
（6）将要设立的组织机构或岗位的关联机构和岗位员工对它们的要求。
（7）能承担这个组织机构相应角色的人员的信息。
组织机构设置决策制定分为企业组织架构总体设计构建决策制定、分设机构的决策制定和独立投资项目机构设立决策制定。企业组织架构总体设计构建决策制定有专门分析讨论，此处不再赘述。
3分设机构的决策制定程序
（1）分析计算因企业规模扩张所带来的相应子系统工作量的增加数。
（2）将工作量增加最多的内容确定为该分设的机构的主体工作。
（3）将相互关系紧密而分散在不同单位、部门的相应子系统的工作集中起来。
（4）汇总计算工作量。
（5）根据工作总量的大小，确定所设机构的岗位数。
（6）对应于子系统的作用，确定各个岗位的工作标准。
（7）确定所设机构与关联部门的衔接方式和程序要求。
（8）根据该机构所承担的相应子系统的作用及关联部门的要求，确定部门工作标准，即部门主管的工作标准。
4独立投资项目机构设立决策制定的程序
（1）分析确定独立投资项目的目标要求。
（2）根据其目标要求，运用目标功能树系统分析模型，分析确定各个子系统的目标功能作用所对应工作的内容和数量。
（3）分析确定原有单位、部门所能兼顾完成的子系统作用所对应的工作，以及为保证其效率应该由现有单位、部门适当扩充岗位兼顾完成的子系统作用所对应的工作。
（4）分析计算必须由独立投资设立的机构完成的子系统作用所对应的总工作量。
（5）根据各个子系统的目标功能作用所对应的工作量大小，分析论证单位、部门设置方案。
（6）根据各个部门所承担的工作量的大小，确定所设置的单位、部门和岗位。
（7）对应于子系统的作用，确定各个岗位的工作标准。
（8）确定所设置机构与关联部门的工作衔接程序要求。
（9）根据该机构所承担的相应子系统的作用及关联部门的要求，确定每个部门的工作标准。
5组织机构设置决策制定的时机选择
（1）分设机构决策的制定，必须在企业规模扩张之前一个月完成。
（2）独立投资项目机构设立决策的制定，必须在投资项目启动前一周完成。
（3）当企业组织机构臃肿、人浮于事、企业组织运行效率明显低于同行水平时，需要启动企业组织架构的总体设计构建决策制定过程。
（4）组织机构内部其他小范围调整决策的制定，可根据需要决定。
分设机构的决策和独立投资项目机构设立决策的讨论沟通，主要是人力资源部相关主管人员、关联部门负责人，以及新设部门的直接上司、间接上司。他们相互之间需要进行讨论沟通，以便在组织机构调整和新单位、部门成立之前，在工作标准、衔接方式等方面达成共识，以避免新设机构岗位人员到位后因为人际关系的原因造成协调困难。
对于企业组织架构的总体设计构建决策的讨论沟通，全体管理人员都有必要参与。因为它涉及每个人的责任和利益，并且也得由他们一同努力付诸实施。