上述五种竞争作用力，综合起来就决定了这特定行业中的企业获利能力。这五种作用力的综合作用力也会随行业的不同而不同，随行业的发展而变化。
正是这种不同，使整个行业的赢利能力，不仅取决于产品的技术含量高低，更取决于这种结构本身。
所以，企业进行行业转换决策时，也就必须对其行业结构进行思考和选择。波特教授详细地分析了五个竞争作用力的影响因素（参见图3-12）。
图3-12波特的行业市场结构分析模型尽管行业结构是可以改变的，但在进入前不能过于依赖对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把“双刃剑”，因为它能改善行业结构的赢利能力，同时也会轻易地破坏这种赢利能力。例如，消除入侵壁垒会加快新产品的设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期赢利能力的基础。
一般情况下，企业在进行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应可能会造成的不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的赢利能力，使行业内的所有企业都深受其害。
不过，如果行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度越高，就越有助于抑制新竞争对手的进入。
八、企业经营管理决策制定的程序方法
如果说完善决策内容体系是提升企业经营管理决策质量、减少决策失误的基础，那么选择运用科学的决策分析方法则是其关键，严格决策制定管理程序则是其保证。有完善的决策内容体系，但决策人制定决策时并不把所要制定的决策纳入这个完整的体系进行思考和分析；有科学的决策分析方法，但决策人制定决策时，习惯于拍脑袋决策。如果这样，决策失误就仍不可避免。
企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有以下六个方面：
（1）确定所作决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。
（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。
（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。
（4）详尽决策过程记录，以便事后能明确决策不同阶段、不同环节的责任人。
（5）细分决策过程，细分决策责任，以使参与决策的人能够以他在这个企业所实现的经济福利和权力、地位来承担责任。
（6）严格企业决策制定的管理，建立和完善决策制定管理制度规范。
1进行决策内容体系定位
很多决策人对他要制定的决策在整个企业决策内容体系——企业目标体系中居于什么位置，与其他企业决策是什么关系，并没有准确的了解。这是导致决策顾此失彼、相互不协调而失误的根本原因。因此首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系，以提升企业整体决策的质量。
这一步要求决策人对以下问题进行思考，并予以回答：
（1）所要制定的决策，从时间序列上分析，属于哪个时间段上的决策？
（2）所要制定的决策，属于七大决策之中的哪一类？
（3）所要制定的决策，要服务的高一层次的决策是什么？或者说它是哪个目标决策的措施决策？
（4）它的下一层次的决策大致有哪些？或者说它是哪些措施决策的目标决策？
（5）所要制定的决策，从组织内部关系分析，它属于哪个层次？
（6）所要制定的决策，对于企业的存在和发展来说，存在什么样的风险？
（7）决策常常可能会在何处失误？
（8）决策失误的后果是什么？
（9）我对这个决策的后果承担什么责任？
（10）我以什么来对这一决策的后果承担责任？
2确定决策分析方法
确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同，究竟选择什么方法，会直接影响决策质量。决策分析方法不对，决策质量必然没有保障。抛硬币或凭直觉进行决策，也都是一定的决策分析方法，只不过它们与决策内容没有任何联系罢了。如何恰当地选择确定决策分析方法至关重要。
这一步要求决策人必须对以下问题进行思考：
（1）可供选择的决策制定分析方法有哪些？
（2）各种方法的操作难易程度如何？
（3）本人或本单位能熟练运用的方法有哪些？
（4）各种方法的运用成本如何？
（5）运用效果比较好的方法是什么？
（6）综合考虑选择何种方法最恰当？
3周密规划决策过程
周密规划决策过程，是要求对企业的不同决策作出详细的决策流程分析和决策程序说明，在对具体问题制定决策之前，对决策流程和程序作出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时，严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。这就可以有效地避免决策的随意性。
这一步要求必须对以下问题进行思考，并作出回答：
（1）决策的目标是什么？
（2）决策赖以制定的关键信息有哪些？
（3）由谁对决策的结果承担总的责任？
（4）由谁对决策的不同环节和步骤上的工作承担责任？
（5）决策的时限和地点有何特别要求？
（6）制定决策的每项工作的先后顺序应该如何安排？
（7）由谁对决策的贯彻实施承担责任？
（8）决策修正的条件和程序是什么？
回答了以上问题，也就把决策过程的规划制定出来了。有了周密规划的决策过程，从信息收集一直到决策的贯彻实施都明确了标准要求和责任人，这样谁都不敢再随心所欲、不负责任地参与决策活动了。
4细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任，也就是通过对决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人。并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策，按照制定程序的要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任降低了对决策人的责任承担能力要求。
（1）决策过程细分。
决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这既可避免因工作遗漏而导致的决策失误，又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来，并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。
决策过程可从以下七个方面进行细分：
①关系到企业存在和发展的外部环境变化信息的收集。
②对这种变化信息进行跟踪调研。
③确定是否对这种变化作出反应。
④收集可用做环境变化反应的措施办法。
⑤比较反应措施办法，并讨论拟订决策预选方案。
⑥对预选方案进行比较，选择最优方案。
⑦具体贯彻实施方案。
（2）决策责任细分。
它是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所作的界定，其内容包括对以下五个问题的思考和解答：
①决策信息收集人的责任及承担责任的方式是什么？
②决策方案拟订人的责任及责任承担方式是什么？
③决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么？
④决策拍板人的责任及责任承担方式是什么？
⑤决策实施过程负责人的责任及责任承担方式是什么？
5详尽决策过程记录分析
详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实地反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于事后进行检查，并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致，如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行，必须有具体明确的说明。
决策过程记录必须说明以下五个方面的问题：
①没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么？
②为什么没有严格按决策过程规划制定决策？
③是谁批准突破决策过程规划的？
④这样的可能后果是什么？
⑤应该由谁对这种后果承担责任？
6完善企业经营管理决策制定管理制度
决策制定管理规范化，是实现企业持续快速发展的一条重要途径。一个典型的例子是上海仪电控股（集团）公司。到1999年底，它已经是一个拥有七家全资子公司、四家控股的上市公司、十家合资公司、两家有限责任公司的大型企业集团。其决策制定管理规范化是其实现持续快速发展的重要因素。它所制定的管理系列制度中，除了财务预算管理制度和产权事务管理制度之外，都是关于企业经营管理决策方面的管理制度。
企业的决策制定管理规范一般包括两大类制度：一是决策程序管理制度，二是决策方案论证管理规范。下面简要介绍企业必须有的两类管理制度内容。
（1）十个必不可少的决策程序管理制度。
①股东会决策程序管理制度：其目的是保证股东的决策参与权力。其内容《公司法》中有明确规定。
②董事会决策程序管理制度：其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行，避免企业领导人独断专行或拍脑袋决策。其内容包括对决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
③筹资决策程序管理制度：其目的是优化筹资渠道组合、节省筹资成本、规避负债风险。其内容包括对不同筹资渠道的可能性分析、不同筹资渠道的成本和风险分析，以及筹资决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
④投资决策程序管理制度：其目的是最大限度地降低投资决策的失误，提高投资收益，避免因为感情、情绪等因素而导致决策失误。其内容包括对投资的收益分析、风险分析、可行性分析和投资方案的优化选择，以及对决策实施的活动步骤和决策活动责任人等内容的界定。
⑤市场战略决策程序管理制度：其目的是保证企业经营战略的完整性和企业核心竞争力的建设，避免跟风随机决策和拍脑袋决策。其内容包括对市场战略的可行性分析、价值关联关系分析及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
⑥人才战略决策程序管理制度：其目的是保证企业发展战略的贯彻实施，服务于企业核心竞争力建设。其内容主要是对人才战略决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
⑦重大市场决策程序管理制度：其目的是保证市场决策对市场战略的贯彻实施，并具体形成企业的核心竞争能力。其内容主要是重大市场活动的可行性分析、风险分析、成本收益分析，以及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
⑧一般市场决策程序管理制度：其目的和内容与重大市场决策程序大致相同，但要求相对简单，决策的参与人和责任人层次相对较低一些。
⑨中高层管理人员选拔任免程序管理制度：其目的是在中高层管理人员的选拔任用上，真正做到任人唯贤、任人唯能，保证选好人、用好人，不漏选对企业发展有用的高层人才，不错选金玉其外、败絮其中的庸才，并在人工成本一定的情况下，选用最优秀的人才来充实企业的相关管理岗位，提升企业的经营管理水平。其内容是根据企业的实际情况把上述内容具体化、明确化。
⑩一般管理人员选拔任免程序管理制度：其目的和内容与中高层管理人员选拔程序管理制度大致相同，但要求相对简单，以降低决策成本。
（2）两个决策方案拟定论证实施规范。
①重大投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的是避免投资的盲目性，以保证获得充分的投资回报，降低投资风险。其内容包括方案拟订的基本要求、论证的基本方法。
②一般投资项目决策方案拟定论证管理细则：其目的和内容与重大投资项目决策方案拟定论证实施细则大致相同，但要求相对简单，以提升决策的反应速度，降低决策成本。