内部挖潜决策的质量高低取决于决策人对企业运行中的两个问题的把握：一是在企业运行中，哪些活动不能为客户和企业创造价值？二是哪些活动制约了其他价值活动的效果？要回答这两个问题，必须相应完成两个方面的决策分析判断，即价值创造分析判断和瓶颈短板分析判断。
一、价值创造分析
企业价值和客户价值存在直接的依存关系，企业价值的获得依赖于客户价值的获得，而客户价值的获得和满足，又依赖于企业的两类价值活动——直接价值活动和间接价值活动。在这两类价值活动中，是否每一个细节上的工作都能为客户创造价值，这就成了企业是否能高效运行的一个试金石。只有两类价值活动的每一个细小的环节都能为客户创造价值，企业才能最大限度地实现自身的发展。
1价值创造分析的作用
价值创造分析，既可以最大限度地消除低效和浪费，又可以为职业经理人避嫌。
2001年是中国职业经理人灾难性的一年，很多有很高知名度的职业经理人在2001年年底前后被赶离了企业的重要岗位，不得不出走。其中一个重要的原因是他们在任职企业的决策中，没有充分进行价值创造分析，就将过多的资金投放在企业社会美誉价值建设上。通过广告进行形象提升，这对企业的长远发展有价值，但会在一定程度上牺牲投资回报这一价值。而在短期内提升企业形象和社会美誉，直接受益更多的是职业经理人。这就不免导致企业投资人对职业经理人的个人行为动机的怀疑。一大批职业经理人为此感到冤枉，其实更感到冤枉的是他们的老板。老板们聘请职业经理人来主政，不仅没有创造更多的投资回报，相反，还投入了大量不能快速带来效益的资金，致使蒙受发展减速甚至停滞的损失，同时自己还要承担不能“容才”的骂名。
如果企业的每项决策都作了价值创造分析，那么企业投资人可保护自己的利益，职业经理人也可少担“花别人的钱为自己造势”的嫌疑。通过进行价值创造分析，并把这种价值创造分析贯彻到企业内部的所有决策之中，一方面，可以使这种决策的标准依据客观化，降低和减少个人主观偏好的影响；另一方面，又让企业内部的各类决策紧紧围绕客户价值这一目标进行，有章可循，以最大限度地降低决策目标的模糊性和摇摆性，进而实现企业的持续快速发展。
2价值创造分析的具体操作方法
价值创造分析的具体方法，是将企业需要选择的相应活动与客户价值进行对应分析。如果此项工作无法为客户的八类价值中的任何一类价值带来满足，或者对其他价值活动有必不可少的支持作用，就说明这一工作是不必要的活动，就只能舍弃。这种分析可以在“价值创造分析表”（见表3-19）上完成。行向为活动的价值和意义，列向为企业内部某单位或部门活动。列向的活动与行向的相应价值联系，有正向作用，记上“+”，有负向作用记上“－”，不相关联为空。只有价值点合计为正，即当“+”总数减去“－”总数为正时，这项活动才可取，才能投入人力、物力、财力去实施。否则即必须清除。
二、“瓶颈”短板分析
企业的发展，在很大程度上都受制于自己的“瓶颈”短板。谈企业经营管理决策，一般人们都喜欢用水桶原理做比喻，是水桶的短板决定了这个水桶所盛的水的高低。但在现实的经营管理决策中，人们很少分析这个水桶的各块木板的真实含义，而是笼统地讨论长板或短板的问题，并没有把这些长板、短板具体到特定的分析模型上去。因而对长板、短板的界定往往是模棱两可、含含糊糊的。在这里，我们可通过运用企业价值关联关系分析模型，来分析确定整个企业经营活动中的“瓶颈”短板。
1“瓶颈”短板对于企业的意义
存在“瓶颈”短板，这就意味着企业发展存在潜力，只要改善了企业价值关联环节的“瓶颈”短板，企业也就可以实现相对较大的发展。而这种“瓶颈”短板又是相对的，消除一个“瓶颈”短板，并不意味着这个企业的价值关联环节“瓶颈”短板都消除了。因为在这个价值关联环节链条上，一个“瓶颈”短板的消除，又会发现一个新的“瓶颈”短板。“瓶颈”短板是一个相对的概念，客户对企业的价值活动环节有满意的，也有相对不满意的。这些相对不满意的环节就是“瓶颈”短板。企业不断地分析并发现“瓶颈”短板，不断地消除这种“瓶颈”短板，也就能够实现持续稳定的发展。
建立在“瓶颈”短板分析基础上的决策，是企业谋求持续快速发展的基本要求，但人们似乎并不明白这一点。
在现实的企业经营中，企业决策人的发展思路往往是混乱的，不知道究竟通过哪条途径来实现企业发展，更没有把这条发展途径与企业的“瓶颈”短板关联起来。往往是企业经营管理决策方向不明确，东一枪、西一棒，撞上了机遇，才实现了企业的发展。企业发展不仅波动大，而且不确定因素太多，使这个企业总是处于一种“有今天，不知明天如何”这种深深的危机之中。企业经营领导人处于这样一种状态，员工更是如此，企业的发展就成了“水中月、镜中花”。
2分析确定“瓶颈”短板的两个方法
确定“瓶颈”短板的方法主要有以下两个。
（1）客户评价反馈法。
即通过对客户反馈信息进行调研分析，确定让客户感到不满意的价值活动环节。正是这种客户所不满意的价值关联环节使他们抛弃了我们，而投向了竞争对手的怀抱。
通过这种分析，就可以直接确定客户不满意的价值活动环节。但通过这种方法确定“瓶颈”短板，必须进行大量的市场调研来收集信息，这往往成本较高，并且仍可能不准确。
客户关心的是他所得到的价值满足，他不满意的话可能宁可用脚投票，也不会用嘴反馈。客户对你所提供的产品或服务中某个方面不满，会默默把他的购买选择转向你的竞争对手，也不一定向你反馈他对你企业的产品或服务具体哪个方面不满。
（2）内部活动关联作用分析法。
它是通过把企业一定的价值活动与其他价值活动进行比较，找出制约其他价值活动的特定价值活动环节。若有一个价值活动不能使其他价值活动充分发挥作用，这个价值活动也就是整个企业运行的“瓶颈”约束环节。
3“瓶颈”短板分析判断方法的具体操作
“瓶颈”短板分析判断方法的具体操作可通过“‘瓶颈’短板分析判断表”来完成。在这个表中，列向的活动为分析判断对象，行向的为比较对象。列向的分析判断对象与行向的比较对象进行关联对应分析，若它已经直接或间接地制约限定了所比较的价值活动的作用，记上“－”。不存在这种制约限定关系，就为空白。全部完成后分析判断，“－”最多的价值活动就是“瓶颈”短板。
表3-20、表3-21是一个企业做的“瓶颈”短板分析判断表。从这个表中可以看出，这个企业的第一大“瓶颈”短板是跟踪考核，第二大“瓶颈”短板是沟通授权，第三大“瓶颈”短板是理解客户。