目标21稳定发展能以相对比较稳定的速度实现发展，避免大起大落的波动。22跳动发展看重机会，希望捕捉到有利的机会以实现大发展，敢于冒风险。23平安长寿不求发展，只求稳定守业，看重企业长寿并长足发展，能使企业成为老字号。24社会责任目标把企业的发展建立在承担社会责任上，以社会的安定、繁荣、发展为企业发展目的目标，其目标选择必然远大。
说明：
①这里的小，不是随意界定的，而是由在人与人之间通过沟通交流实现充分了解认识的最大组织规模限制的。超过了这一规模，相互之间也就不再能够真正实现了解和认识。伦敦一座教堂调查发现：“核心成员过了12个人时就饱和了，超出了12个人之后就很难好好地认识每个人。在12个人的团体中，会有66种可能的关系存在，而在一个66个人的团体里，就会有2145种关系。这个数字几乎是一个临界点，再进一步增加的话便失去了意义，而这个团体也就变成大家无法互相辩视的一大堆人了。他们开始发觉，如果会众超过65个人，他们就会分裂成一些个别的小组。”参见《查尔斯·汉迪管理思想全书》，第一版，哈尔滨，黑龙江人民出版社，2002年9月，第216页。作者感到这个规模的限制，最大就不能超过100人。在100~3000人之间，还可以只增加一个管理层次进行协调；超过了3000人，就不得不再增加一个管理层次了。
②在一般情况下，这两种规模限制是大体与人员规模限制相对应而确定的。
③在某个行业从业者的规模没有超过100人，就可以是一个团队。超过五个团队，一般人员规模就会很大了，因为该组织在一个行业市场上没有达到足够大的份额，就不会进入第二个行业市场。
企业组织实际分析界定管理的具体要求，主要有以下三个方面：
（1）必须逐项逐条进行分析比较判定，不能落下任何一项内容。
（2）分析界定一定要事实求是，尤其是价值目标实际，不能好大喜功或文过饰非，否则在组织模式选择确定下来之后，会因为企业老板的价值目标与之不合而发生冲突。
（3）这种分析界定最终得企业老板亲自完成，至少得企业老板真正的认同，不能由他人仅仅通过猜度确定。
四、企业组织内部人际关系分析界定管理的标准要求
分析确定企业组织内部不同群类人员相互之间关系的性质，也就是把企业组织成员分成不同层次、不同方面的群类之后，再确定它们之间相互关系的性质。这一分析的关键是要对企业组织成员作出恰当的群类分析，主要是抓住在价值目标选择、个人素质修养上的共性，把具有特定共性的人员归入一个群类。分析确定了企业组织内部不同层次、不同方面的群类相互之间关系的应该有的性质，也就在企业组织内部的组织模式选择组合上完成了设计。
三个基本组织模式，是直接与组织内部人与人之间三种性质的关系对应的。但企业组织内部不同层次、不同方面的群类相互之间关系的性质分析界定的基础，仍然是企业的客观实际。尽管此处的“确定”包含有一定个人的价值判断内容，是分析者认定的一种“应该如此”。但这种价值判断不能脱离其企业的现实。个人的价值判断不能也无法寻求某种超越现实的偏好，它必须从企业效益的角度进行设定，尽管这种效益存在现实短期效益与未来长远效益的差别，但企业要保持持续快速发展，保证二者相互之间的协调却是前提。不过，只要是企业，也就必须把效益放在首位，这是不言而喻的。而效益的创造，又必须由企业现自有资源、可能借用和发展资源的运用来实现。这就决定了对企业组织内部人际关系性质的分析界定不能脱离企业组织的实际。
分析界定企业组织内部人际关系的性质，可通过《企业组织内部人际关系分析表》来完成。在《企业组织内部人际关系分析表》中，笔者已根据效益原则和人类社会整体发展的趋势，作了一个初步的选择。表示一种唯一的选择，也就是说作其他任何选择都不能获得应该有的效果和效益；表示可在多种特征中选择一个。
具体的分析选择，得严格地根据企业实际和代表企业共同价值观念的企业领导者的价值判断进行。不过也可直接以《企业组织内部人际关系分析表》的选择为基础，把可选择的几个与基本组织模式对应的性质融合起来，对企业组织内部不同层次、不同方面的群类人员相互之间关系的性质进行界定。正如前面已作过分析的，指挥与被指挥，控制与被控制，跟相互依存和相互补充两种性质的关系融合，也就是等级控制和职能管理两种基本组织模式的融合，即科层等级模式。相互依存和相互补充，跟相互支持和彼此合作两种性质的关系融合，也就是弹性组织和职能管理两种组织模式的融合，即有机组织模式。最终如何选择，必须在企业组织实际的分析界定完成之后进行。
序号相互关系相互关系的性质指挥与被指挥和
控制与被控制相互依存和
相互补充相互支持和
企业组织内部人际关系分析界定管理的具体要求，主要有以下七个方面：
（1）必须高度关注这不同群类中的人员自身的实际，尤其是它们所寻求的价值目标，不能把分析者的主观偏好强加给他人。
（2）必须高度关注人类社会发展的现实和发展趋势，不能有任何与这种现实和趋势相违背的选择。
（3）这一工作可以由一个部门提出方案思路之后，再分别交由相关群类人员进行讨论，使这种相互关系的确定充分尊重他们自身的意见。
（4）如果强调企业组织对外部变化的反应速度和企业领导者的个人权威，就只能选择确定为指挥与被指挥和控制与被控制性质的关系。
（5）如果强调行为规范和企业发展的稳定，也就只能选择确定为相互依存和相互补充性质的关系。
（6）如果强调要最大限度地提升企业组织的凝聚力，并通过发挥员工的自主性和创造性来提升企业组织的效益，也就只能选择确定为相互支持和彼此合作性质的关系。
（7）其性质的最终选择确定，必须由相关专家和企业领导者共同组成的审核小组审定，以保证这一工作的权威性和统一性。
五、企业组织模式选择组合管理的标准要求
对企业组织模式进行选择和组合，也就是设计确定企业组织模式的总体格局。组织模式的选择确定本来就包含总体格局和内部不同群类人员相互之间关系的协调两个方面的内容。虽然这二者不是截然分离的，甚至可以直接从内部不同群类人员之间相互关系的协调模式来确定总体格局上的协调模式，即由内部不同群类人员相互之间关系中占主导地位的性质直接选择确定企业组织总体上的模式框架。但从两个方面分别独立进行分析后再选择确定，则可保证所选择确定的组织模式与企业的实际更加吻合。
这一工作可以在《企业组织模式选择和组合分析表》上完成。这里分析确定的是企业组织的整体模式，它可直接通过把根据各个方面的实际所作的选择综合起来确定。即根据企业相关实际对应所选择的不同基本组织模式的多少来确定，把与对应企业组织相关实际的一个选择作为一个点值，直接以其点值数最多的作为依据进行选择。因为每个点值就代表一个与实际要求相对应的选择，对应的点值数越多，就意味着与实际对应吻合的程度超高。或者把对应点值最多的和次多的两种基本组织模式融合起来构成一个综合的模式，作为所要选择确定的企业组织模式。
选择和组合企业组织模式的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）这种选择确定必须按照《企业组织模式选择和组合分析表》所列的内容进行分析后完成，不能脱离企业的实际或忽视其中一些实际而想当然地进行选择或者直接照搬其他企业的模式。
（2）这种分析确定工作必须公开进行，并尽可能地让企业组织成员广泛参与讨论。
（3）其选择思路方案可由一个部门拟定出来并公开讨论达成基本共识后，由企业董事会进行定夺。
（4）如果企业投资比较集中，即企业是由为数很少的几个自然人股东投资构成的有限责任公司，就必须对企业投资人的价值偏好给予充分的尊重。否则，他们的价值偏好会直接制约所选择确定的企业组织模式的正常运行。