单位、部门的设置，也就是对各个系统模块的事务工作进行分配和组合，即根据不同系统模块的性质和事务工作量，把它们划分成一个一个的族组，把每一个族组的工作直接交由一个相对独立的单位或部门承担。这样一个单位或部门一般都会承担多个系统模块的事务工作。但当这个系统模块的事务工作量较大时，一个系统模块的事务工作就构成一个单位或者部门的工作。因而可直接把这一系统模块的事务工作的承担主体界定为一个单位或部门。
但是，这种分配和组合不能简单地通过分堆完成。因为各个系统模块的事务工作，在承担形式上往往存在一定的差别。有的可以集中完成，即由特定的专业人员集中承担完成；有的却只能分散承担，即不能集中起来，交由特定的专业人员集中承担完成。
一般而言，各个系统模块的事务工作的承担形式，可以分为以下三种情况：
（1）集中承担。这就是一定系统模块的事务工作，必须集中由特定的单位、部门或者岗位独立承担完成。比如涉及到需要保密的工作，其工作分配给特定的单位和部门或岗位之后，其他单位、部门或岗位就不能再涉足，也勿须其他单位、部门、岗位支持配合，仅仅由这特定的单位、部门或岗位独立承担完成。
（2）分散承担。这就是系统模块的事务工作，在承担形式上是分散的，不能集中由某一个单位、部门或者岗位来完成，而必须由众多的单位、部门或岗位共同承担，协调配合来完成。比如绩效考核，就是如此。尽管每个单位、部门和岗位所承担的事务工作内容不同，但是这种系统模块的事务工作仍必须有一个专司单位、部门或者岗位承担协调汇总工作。即由这个专司单位、部门或者岗位负责其组织和协调工作，其他承担者只是根据系统模块功能作用的要求完成特定环节上的工作。
（3）二者限制不严密。这就是这种系统模块的事务工作，既可以根据企业的实际集中地交由一个部门独立承担，也可以分散承担而让一个专司部门或岗位承担协调和汇总工作。
工作承担形式界定管理的具体要求，主要有以下五个方面：
（1）在对系统模块的事务工作进行分配和组合前，必须联系企业的实际对其承担形式分别进行界定。
（2）对分散承担的事务工作，既要分别明确界定分散到不同单位、部门和岗位的内容并确定标准要求，也要明确界定专司机构的工作内容和标准要求。
（3）必须避免把只能分散承担的事务工作界定为集中承担的事务工作，否则会妨碍该系统模块的功能作用的实现。
（4）必须避免把只能集中承担的事务工作界定为分散承担的事务工作，否则会影响系统模块功能作用的充分发挥，至少会降低其事务工作的效率。
（5）对于承担形式没有限制的事务工作，是选择集中承担，还是分散承担，必须重点考虑对承担效率和效益的影响。如果专业性不强、不需要专业人才承担的事务工作，选择分散承担则有助于提升企业组织运行的效率和效益。反之，则相反。
图2-10系统模块及其事务工作的承担方式分析
五、纵向单位设置管理的标准要求
纵向单位的设置，是与横向部门的设置相对应的。横向职能部门的设置会直接影响到纵向单位的设置。横向职能部门设置得多，纵向单位的层次也就会相对地减少，单位总数也会相对减少。除此之外，影响横向部门设置的因素，也都会直接或间接地影响纵向单位的设置。
一般而论，企业规模的大小会直接影响纵向单位的个数和层次数。企业规模越大，纵向单位层次也就越多。反之，则相反。
企业所进入的行业的多少和所经营产品或服务种类的多少，也会直接影响纵向单位的设置。当企业所进入的行业越多，或者所经营产品或服务的种类越多，虽然不一定要增加纵向单位的层次数，但会要求增加纵向单位的个数。在这里，每个中间产品——零部件，都可视作一种独立的产品。诸如汽车生产企业尽管行业和产品很单一，但因它们是由多个零部件组装而成的大件产品，每一个零部件的生产都具有相当的独立性，所以都可独立设置成纵向单位。
在职能部门内部，一般要避免设置纵向单位，因为这种纵向设置会增加其组织层次，对企业组织运行的效率和效益造成损失。而超越管理跨度的职能部门，完全可以通过专业化分工，把原来一个职能部门所承担的事务工作分解由两个或更多的职能部门来承担，这就可有效地避免在职能部门内部设置纵向单位的事情发生。
纵向单位设置管理的具体要求，有以下四个方面：
（1）只有存在必不可少的综合与被综合的关系，或者业务上的分解与被分解的关系，才能设置为纵向的上下级关系的单位。
（2）相对独立的业务——包括独立产品或相对独立的零部件的生产经营单位之间，只能设置为并列单位，不能设置成纵向关系的上下级单位。这不仅有助于对不同业务单位的效益进行考核，也便于企业的行业选择组合和产品选择组合的优化决策，而且还会避免一些不必要的业务交叉造成的管理混乱。
（3）凡是能够设置成并列单位的，就要避免设置成纵向上的上下级单位。只有这样，才能有助于实现企业组织的扁平化，以提升企业组织运行的效率和效益。
（4）只要独立业务的种类不是多得超越了管理跨度的限制，就不必设置事业部之类的纵向中间管理单位，徒增一个管理层次。
六、横向部门设置管理的标准要求
横向部门的设置，也就是职能部门的设置。它是对系统模块的事务工作进行横向分配。在一个企业组织中，设置多少个部门、设置一些什么部门要保障效率和效益，不能根据谁的偏好来确定。因为有以下五个客观因素制约着横向部门的设置。
（1）企业规模的大小。企业规模越大，各个系统模块的事务工作量就越大，就越需要由更多的人来承担，也就越是需要设置更多的分工明确的不同职能部门。
（2）企业的行业性质。企业行业性质不同，会直接影响到不同系统模块的事务工作量的大小。一些系统模块的事务工作，可能会因为行业性质使之所要求的事务工作量加大，必须设置专门的部门来承担；而另一些却较小，可以合并起来由一个部门承担。甚至有的系统模块根本不需要，即所要求的事务工作不存在，也就勿须对应设置相应的部门。
（3）企业组织内部各子系统之间的关系。不同子系统之间的关系性质不同，会制约不同子系统所要求的事务工作的合并或分设。起监督制衡作用的子系统，无论其工作量大小如何，一般都要求独立设置职能部门来承担。
（4）管理跨度限制。一个部门所能承担的系统模块的事务工作，究竟能合并多少个，总要受到这个部门最大管理跨度的限制。超越管理跨度限制，就会导致系统模块的事务工作，在职能部门内部发生纵向分配，增加组织层次数，使一些岗位仅仅做协调和汇总工作。这又会导致管理岗位的增加，使管理投入增加，企业组织运行的效率和效益降低。
（5）工作本身的专业化分工程度和复杂程度。当相应的工作所要求的专业技能越高，专业特点越明显，也就越是不便于分散承担。因为分散承担会导致两种后果：一是人力资源的浪费。把这种专业性很强的工作交由承担有其他业务工作的单位、部门分散承担，就必然迫使企业投入更多的资源，对所需的专业技术人员进行培训，或者招聘引进这类专业人员。二是降低运行效率。当把专业性很强的工作分散到众多的单位、部门分别独立承担，就不可避免地会导致一些重复性的投入。比如员工招聘工作，如果不通过设立企业人力资源部来统一承担，而选择由各个业务单位自己承担，就必然会造成信息发布、广告宣传、面试组织等方面的重复投入和低效投入。
（6）并且随着社会经济的发展，企业各个系统模块所要求的事务工作在技能上，要求越来越高。要避免人力资源的浪费和保障其投入的效益，就必须把能独立存在而专业性又比较强的工作划分成不同的族组，设置成相对独立的职能部门，以集中承担这些相应的事务工作。只有这样，才能有效地降低直线单位上的工作量，从而起到减少组织层次的作用，使组织扁平化。
至于究竟横向设置多少个职能部门，这要由企业规模所决定的各个系统模块的事务工作内容的多少和事务工作量大小，以及子系统之间的关系来决定。
横向部门设置管理的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）对任何一个职能部门的设立，都必须充分分析影响横向部门设置的五个客观因素的影响之后进行，不能想当然。
（2）要保证管理跨度的适中，每一个职能部门都必须达到相应的规模，不能使这种管理跨度过小，但也不能使这种管理跨度超越其限制。一般以不需要在内部设置纵向单位为宜。
（3）专业性不强，通过专业化分工分散承担其工作，不能起到节省人力资源投入作用的，就不必分离出来设置成相对独立的职能部门。
（4）横向部门的设置要避免“小而全，大而全”，必须严格按照其工作量的大小进行平衡，以避免工作量悬殊而导致苦乐不均的问题发生。
七、岗位设置管理的标准要求
岗位设置是比较简单的一项工作。它仅仅是通过对每个单位和部门所承担的系统模块的事务工作量进行核算之后，根据所需投入的人员数量的多少计算确定。但这种岗位设置也仍然存在一个不同事务工作之间关系的性质限制问题。
在岗位设置上要解决的问题主要有四个方面：
（1）同一事务工作其工作量超过一个人的精力所能承受的范围问题。
（2）不同性质的事务工作彼此之间的协调问题。
（3）对工作量不够一个工作岗位的工作进行合并处理问题。
（4）在一个单位、部门内部，单位、部门负责人与下属岗位的协调问题。
岗位设置管理的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）每个岗位的工作量必须满负荷，不够一个岗位工作量的必须与其他岗位合并，以保证人力资源投入的效益。
（2）如果一个岗位承担了多项工作，这些工作之间的关系就只能是协作支持和独立关系，不能把监督制约关系的工作合并由一个岗位承担。属于监督制衡关系的不同工作之间或同一工作的不同环节之间的工作，都必须由不同的岗位分别承担，不能合并到同一岗位上去。
（3）单位、部门主管岗位与所属岗位之间的关系，只能是协作支持关系和下分关系。即必须由单位、部门主管对这个单位、部门的所有事务工作的完成承担责任。所以，他的下属或者直接是他的助手，即协助他完成某一方面的工作；或者是由他分配承担下一级子系统功能作用所要求的事务工作，以及同一项工作的不同环节上的事务工作的承担主体。
（4）单位、部门主管岗位与下属岗位的关系，不必都确立为指挥与被指挥的关系。能确立为协作支持关系的，就要避免确立为指挥与被指挥的下分指令关系。主管岗位并不是仅仅做一些检查、督促和汇总工作，而是要对本单位或本部门事务工作的完成直接承担责任。因此，更多地把二者之间的关系确定为协作与支持关系，更能充分有效地发挥下属员工的积极性和创造性。