⑴20世纪50年代前，通常只把物流的功能局限在便利和支持工作方面，因而物流的组织责任遍布整个工厂各部门。这种部门分割的现象，意味着物流方面的工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界线和责任常常是不清的。20世纪50年代，经理们终于认识到了要控制好总成本，重组机构，物流才能成为一个一体化的组织。认为所有的功能最终将作为一个单一组织，致力于整个系统的绩效方面的工作的一体化示例已盛行了35年。然而，到20世纪80年代中期，通过最终的分析，人们日益明确地认识到功能集中的示例也许不是物流一体化最好的方法。于是厂商们就把组织的重点，从功能上转移到过程上了。此时，厂商们开始检测物流能力在产生客户价值总的程序中所扮演的角色。将焦点集中在过程上，在很大程度上减轻了将功能聚到无所不包的组织单元中去的压力。管好整个物流过程远比单独去加强个别的功能更重要。于是，半功能分离而以信息拉动一体化的努力仅集中于物资配送或是物料管理。这种未能将物流经营管理综合进一体化系统中的原因，部分是由于全神贯注于特定功能的绩效上，诸如，订单处理或采购，它们被视为对传统运行是至关重要的。中级阶段对于总的整合的限制因素在于，缺少跨功能的物流信息系统。作为一项原则，组织整合反应了工厂的信息系统能力。
⑵中级阶段的重要性在于物流被单独挑选出来，并提升到一个更高的组织权力和责任的地位上去。这一简单的动机就是将物流定位到一个更高的组织水平上去，增加它的战略影响。物资配送具有独立的地位，因为对厂商来说，客户服务的绩效，对于总体的成功是至关重要的。这样，在中级阶段组织中提升到更高的组织领导地位的关键团体，通常取决于企业主要业务的性质。
⑶中级阶段组织的一个重要点在于物资配送和物料管理的一体化开始被金融界、生产商和市场营销等对象认可。其他的企业官员仅将这些整合视为一些较之以纯粹减少成本或遏制政策做出反应，更多的一些努力而已。一体化单位在中级阶段组织中作用尤为突出。中级阶段的组织在今天的工业中可看到，它仍能很好地保持作为最能被采纳的促进物流的方法。
2．高级阶段组织
⑴20世纪80年代初，作为物流复兴的高级阶段的组织开始出现了。这个组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作。高级阶段组织结构层次的趋势是清晰的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，实现企业利润最大化。高级阶段物流组织方法为指导从原料采购到客户发送等财务和人力资源的有效应用提供了条理分明的体制结构。这样，高级阶段的物流组织将厂商定位在可以处理采购、生产支持和物资配送之间的利益互换方面。
⑵物流信息系统的快速发展，促进了高级阶段组织的形成。信息技术可用来计划和运作彻底的一体化物流运作系统。高级阶段组织的好几个方面需要进一步的讨论。
物流资源计划包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。订单处理的需要直接产生对建立数据库的需求。物流资源计划促进了一体化。计划是建立在产品/市场预测、订货程序、库存状况和决定总的任何计划时期要求的战略能力基础上的。
归类在物流支持下的所有能力被定位为运作服务。这个使总的物流运作一体化的机构，给这些共同的服务确定了方向，重要的是强调物流支持并不是一个职能部门。这个组管理每日的物流工作，它被建设成为矩阵负责制，从而可以在物资配送、生产支持和采购动作之间进行直接的沟通。
物流的每一个领域——采购、生产支持和物资配送——被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流努力框架内完成。界定好了运作责任的范围，作为一个动作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元运作是自给自足的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。另外，由于总的物流活动能在一体化的基础上被计划和协调，地区之间就可以进行综合运作。
⑶最高层次的组织是总体计划和控制。这两项努力的结果促进了一体化。计划组关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的衡量上，是提供制定管理决策的依据。物流控制程序的开发是综合物流经营管理最关键的领域之一。之所以需要进行精细的衡量，是由于日益强调客户服务绩效。衡量任务是极其重要的，因为在物流中包含着大量的运作和资本费用。
二、物流组织设计的基本原则
1．合作分工原则
物流组织的设计要做到分工合理、协作明确。对于每位员工的具体工作内容、工作范围、工作关系、合作方法等，都要有明确而具体的规定。
⑴在物流分工中要注意的要点有：
按照专业化的要求来设计物流组织。
严格区分每项工作，每位员工在从事本职工作时，都应该到达专业水平。
注意分工所带来的经济效益。
⑵在物流合作中要注意的要点有：
明确物流部门与其他部门以及物流组织各部门之间的相互关系，找出容易发生冲突之处，并进行妥善的协调处理。
对于组织内的各项关系，应逐步规范化、程序化，确立具体可行的协调配合方法，以及违反规范后的惩罚措施。
2．统一指挥原则
统一指挥原则的实质，就是在物流管理工作中实行统一领导，建立严格的责任机制，消除多头领导或无人负责的现象，保证全部物流活动的有效领导和正常运行。
统一指挥原则对物流组织的设计具体有以下几点要求：
⑴在确定物流组织的管理层次时，要使上下级之间形成等级链，并要明确上下级的职责与权力。
⑵物流组织应该实行首长负责制。
⑶要做到正职领导副职，副职对正职负责。
⑷下级物流组织只能接受一个上级的命令和指挥，要防止出现多头领导的现象。
⑸一般情况下，下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示，下级必须服从上级的命令和指挥，不能各自为政、各行其是，如有不同意见，可以跨级请示。
⑹上级不能越权指挥下级，但在必要的情况下，可以越级检查下级的工作。
3．目标导向原则
任何一个组织及其组成部分，都有其特定的任务与目标。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标有利为出发点。
在运用目标导向原则进行物流组织设计时要注意以下几点：
⑴首先确定企业的物流经营战略。
⑵进行认真的筹划分析，为保证任务与目标的顺利实现，要明确物流组织的组织构建、职务设置及人员配置。
⑶物流组织的设计要符合实际工作的需要，避免不必要的职位。
4．集权与分权相结合的原则
⑴集权的特点
优势：
有利于加强物流组织的统一领导，提高物流管理工作的效率。
有利于协调组织的各项活动。
有利于充分发挥物流主管的聪明才智，体现其工作能力。
由于机构精干、用人少，可以使物流管理的开支减少到最低限度。
劣势：
物流经理直接控制面缩小了，增加了管理层次，延长了纵向组织下达指令和信息沟通渠道。
不利于调动基层的积极性和创造性，难以培养出熟悉全面业务的物流管理人员。
⑵分权的特点
直接控制面扩大，减少了物流管理层次，使物流管理最高层与基层之间的信息沟通较为直接。
优势：使物流管理基层组织从环境需要出发，更加灵活、有效地组织各项活动。有利于物流管理基层人员发挥才干，从而可以培养出一支精干的物流管理队伍。
5．精简高效的原则
精简高效，既是企业物流组织设计的原则，又是企业联系和运转的要求。精简能够保证需要的最少，效能包括工作效率和工作质量，队伍精简是提高效能的前提。精简高效原则要求人人有事干、事事有人管、保质又保量、负荷都饱满。
6．有效管理原则
这一原则是指管理人员能够直接而有效地领导与指挥下属。当直接指挥的下属人数呈算术级数增长时，上一级的管理人员也需要进行相应的增加。影响管理人员管理幅度的基本因素为：职能的相似性、地区的相近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
三、物流组织设计的制约因素
⑴企业类型
不同类型的企业，物流管理的重点也不同，相应的物流组织的设计也各有特点。比如，原材料生产型的企业，是其他企业原材料的供应者，其产品种类虽然较少，但通常是大批量的装卸和运输。因此，一般要成立正式的物流组织与其自身的经营情况相适应。销售型的企业，经营集中在销售和物流活动上。这类企业一般从分布广泛的供应商采购商品并通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。因此，物流组织结构的设计要以销售运输为重点。
⑵经营环境
企业的经营环境也是物流组织设计的一个主要影响因素。从本质上说，相对稳定的企业经营环境，用机械式组织较为有效；而对于那些动态的、不确定的企业经营环境，则适合采用有机式组织。
⑶经营战略
企业组织是帮助企业实现经营管理目标的一种手段。目标产生于组织的经营战略，因此物流组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是物流组织结构应当服务企业战略。如果企业的战略发生了重大调整，那么组织结构就需要做相应的变动以适应和支持新的战略。
⑷经营规模
企业经营规模的大小直接影响物流组织的设计。比如，大型企业的物流组织一般应倾向于比小型企业的物流组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的划分，规章制度也更多。小型企业的物流组织设计通常只需要两到三个层次，形成扁平化的模式，这样才能够使得管理相对灵活。对于规模较大的企业，物流组织设计的重点应该放到客户需要或工作过程方面，用跨职能的物流项目小组取代僵硬的部门设置，以提高工作效率。
⑸技术条件
在进行企业物流组织设计时一定要重视技术条件对物流组织结构提出的要求。制造企业的物流组织比不存在一种最好的方式。单件生产和连续性生产，采用有机式结构最为有效；而大量生产的企业则与机械式结构最匹配。
四、物流企业标准体系