净资产收益率是净收益相对所有者权益的百分比，它可用来度量股东在公司投资每一美元产生的利润。尽管净资产收益率有一些缺陷，但它仍然是一个全面评估公司盈利能力的好工具。凭经验可知，如果公司能够持续不断地显示有高于15%的净资产收益率，通常表明股东的投资正在产生稳定的回报，这意味着这些公司很可能有竞争优势。
（三）资产收益率如何？
资产收益率是净收益相对公司全部资产的百分比，它用来度量企业资产转化成利润的效率。6%—7%可作为一个粗略的基准——如果一个企业的资产收益率能够持续超过这个比率，说明它可能有相对同行业的竞争优势。
当你考察全部四个度量指标时，要考察一年以上的数据。一个能够连续几年保持稳定的净资产收益率和资产收益率，拥有良好的自由现金流和净利润的公司，比那些数据不稳定的公司更有可能具有竞争优势。评估一家公司时，连贯性是相当重要的，因为它说明该公司不仅仅是短期，而是长期具有阻止竞争者进入的能力，这使这家公司更有价值。5年是估值最小的时间段，在此强烈建议你，如果可能的话，考察的数据最好能倒回去10年。
当然，这并不是必须遵守的路径。与行业平均水平比较是一个好主意，以平均水平作为检验盈利能力的标准，可以比出公司的盈利能力是高还是低。
还有一个更久经考验的度量企业盈利能力的指标，就是计算投入资本收益率（Return on lnvested Capital，ROIC），然后估计一个加权资本平均成本（Weighted Average Cost of Capital，WACC），看二者之间有何区别。如果它对你来说太复杂也不要着急，你可以综合使用自由现金流、净资产收益率、资产收益率和净利润为你把握正确的方向。
第四节建立竞争优势
接下来我们需要明白的是，为什么企业要在保持利润并在一定范围内保持竞争力方面做那么多工作。尽管处在一个有吸引力的行业对企业会有帮助，但是赶超对手的战略往往更重要。有许多卓越的公司根植于不引人注意的行业里，这些事实直观地告诉了我们这个道理。根据研究表明，当企业试图建立竞争优势时，企业的战略比企业所处的行业更加重要。
当你检验公司竞争优势的来源时，关键是要不停地问“为什么”。为什么竞争者不能夺走它的消费者？为什么竞争者不能对类似的产品或服务给出一个更低的价格？为什么消费者能接受每年的价格上涨？
如果可能，从消费者角度看一下：企业的产品和服务给消费者带来了什么价值？它是怎样帮助企业更好地经营自己生意的？为什么消费者会用一个企业的产品和服务去代替竞争对手的产品或服务？如果你能回答这些问题，你就有机会发现这家公司竞争优势的来源。
一般而言，一家独立的公司要建立足够的竞争优势有5条途径：
1.通过出众的技术或特色创造真实的产品差别化；
2.通过一个信任的品牌或声誉创造可感知的产品差别化；
3.降低成本并以更低的价格提供相似的产品和服务；
4.通过创造高的转换成本锁定消费者；
5.通过建立高进入壁垒把竞争者阻挡在外面。
（五）真实的产品差别化
难道消费者不应该为更好的产品和服务支付更多吗？不幸的是，简单地拥有更好的技术和更多的特色并不是一个可以持久的战略，因为总有竞争者正在准备一个更好的捕鼠器。拥有更好的产品和服务通常意味着公司可以要一个溢价，但这也会限制它们的潜在市场——很多消费者对品质略低一等的产品，只要价格足够低，也是能够接受的。
更重要的是，企业要增加特色或改进产品，就要始终保持领先竞争对手一步，其实这是相当困难的，这也是为什么很少有企业能够长期采用这种战略获得超额利润的原因。尤其是在技术密集的电子行业——今天最新最好的服务器、存贮系统或者DVD播放机的供应商，很可能不是明天的领导者。最后，持续的创新通常需要大量研发费用的投入，这些资本的投入使得产品差异化战略花费甚巨。
数据存贮器制造商EMC公司就是一个很好的例子。在20世纪90年代中期，这家公司快速成长的技术已经超过IBM并赢得了新的客户，因为它的产品有IBM缺乏的特色。几年的时间，EMC公司在自己技术领先的产品上持续向用户索要比竞争对手高的价格，因此迅速取得了巨额的利润（EMC公司产品的价格如此之高，以至于用户给这家公司起了一个“暴利公司”）。
然而，IBM和其他竞争者并没有放弃。终于，IBM生产出大量与EMC公司产品完全接近的产品，并且为了把客户重新拉回来，IBM给这些产品定价很低。结果，IBM的市场份额开始恢复，EMC公司的生意受到重创。
这一案例说明，尽管企业通过保持领先一步的技术偶尔会获得巨额的超额利润和巨额的股票收益，但这些利润通常是短命的。除非你足够熟悉行业内部的工作方式，知道一家公司的产品何时会被更好的挤掉，否则你应提防依靠独立创新保持竞争优势的公司。
（六）可感知的产品差别化
通常情况下，一家能持续不断提供好产品和服务的公司可以创造自己的品牌，而一个强大的品牌能建立一个强大的竞争优势。拥有一个品牌的奇妙之处是消费者一旦接受了你的产品或服务，就会长期使用下去，并且会认为它比其他公司的产品和服务好，不管这种差别是否真的存在，他都会感到有些细小的差别。
蒂凡尼公司就靠品牌的力量创造了超额经济回报，几乎令人难以置信。其实很简单，将一串珠宝包装好，放在名贵的小盒里就可以为这个产品开出一个高价。这个例子令人着迷，因为珠宝有很多客观标准，如黄金的含量、钻石的透明度，这些都可以用来衡量它的品质。消费者从蒂凡尼公司购买一个事实上与其他珠宝商同样的钻石戒指，但要多付很多钱。这显示了一个品牌的真正价值：它提升了消费者自愿支付的动力。
从这个角度来思考品牌和声誉——消费者是否宁愿多花钱从一家公司购买产品或服务来替代另一家公司的产品或服务——有助于把有价值的品牌从低劣的品牌中分别出来。晶牌本身不是最重要的，重要的是怎样使用这个品牌创造出超额的利润。事实上，品牌在一些行业是没有用的。
再看一下索尼和福特这样的公司，它们都有知名的品牌，但是这些公司在过去的几年中仍不得不为创造一个稳定的资本收益而努力，因为它们所销售的产品的价格差异不是简单地受品牌驱动的。就像消费者不愿意为与松下具有相似特色的索尼立体声产品多付钱一样，他们也不愿意为仅具有一个福特牌子的卡车多付钱。
另一方面，A&F这样的公司成功地使大批十几岁的青少年愿意花25美元买一件在前面印有该公司标识的衬衫。虽然这个品牌的强势能保持多久难以预料，但是在过去几年里它确实有能力让消费者为它的产品多付许多钱。事实上，品牌的耐久力是以品牌为基础的竞争优势的关键组成部分。例如，可口可乐或迪士尼这样的品牌持续了数代人，但另外一些则是相对短暂的。
当你正在评估一个品牌是否真正创造了竞争优势时，单纯考察消费者是否信任这个品牌或对这个品牌有没有感情是不够的。判断一个品牌的价值，通常要看这个品牌能为公司赚多少钱，因为要维持一个强势品牌通常需要大量的广告费。因此，除非这个品牌事实上增加了消费者主动消费的意愿，并且那些投入的资本确实转化成了持续稳定的资本回报，否则这个品牌可能不像你想像的那么值钱。
（七）降低成本
能以较低的成本提供类似的产品和服务可能是一个非常强大的竞争优势来源。西南航空公司的成本比其他不赚钱的航空公司航线要低25%，这种成本优势在25年的时间里，使一个得克萨斯州的暴发户变成了一个一流的企业。戴尔公司的低成本已经使利润率得到了扩展，以至于它有能力在1997年至2002年6年的时间里把它的PC机市场份额从6%扩大到15%。
在航空业和PC机制造业这些行业里，产品和服务是很难区分的，低成本策略在这种类型的市场中非常起作用。而在非日用品市场，只要成本优势是持续的而不是临时的，较低的成本也会带来较大的优势。然而，这还不足以评判一家公司的利润率以及这样的公司是否比其他竞争者的成本低，因为你还需要鉴别降低这些成本的各种各样的原因。
通常，公司要么通过投资一个比较好的工序，要么达到比较大的规模，来建立成本优势。戴尔公司是一个基于工序优势的典型例子。制造PC机只有在客户下完订单后，公司才可以利用变换PC机组成部件调整利润，而不是先制造完放在仓库里坐等客户订单。随着时间的推移，戴尔公司仍在从它的供应链里继续压缩成本。你可能会认为戴尔公司已不再是一个技术型企业，而更像是一家成品制造商。
工序上的优势是细微的。在资产管理行业里，人们也许认为先锋公司（Vanguard）是靠规模压低其服务价格的，但是同等规模的其他公司比它的收费要高。关键在于先锋公司的股东是由公债所有者组成的，它不是由普通股东组成的利益最大化的公司。因为这种结构，先锋公司能将用于再投资的超额利润用于降低成本的行动中，而传统结构的资产管理公司通常把超额利润以丰厚的红利形式分配给管理人员，或者让现金在资产负债表上累计。在先锋公司的个案中，高额利润允许公司降低成本，这就吸引了更多资金，产生了更多的利润。由于这种独特的结构，对任何一个非共同基金资产管理企业来说，要与先锋公司的低成本战略竞争下去是相当困难的。
规模优势通常是竞争者很难超越的：大的公司连续不断地降低成本和价格，小的公司要赶上它们还相当困难。规模优势最基本的表现形式来自固定成本的杠杆优势，换句话说，来自把成本分散在工厂不断扩大的规模基础上。例如，英特尔公司在每一个特定的年份里生产的微处理器数量要远远大于AMD公司，这意味着每一个芯片的生产成本大大低于AMD公司。
固定成本并不仅仅局限于制造厂商。例如，包裹递送网络服务机联合包裹快递公司（UPS）相比任何一个拥有更多低成本场所的竞争者，有更高的固定成本。尽管对一个潜在的竞争对手而言，复制一个只在大城市中心承担递送服务的网络也许不是什么难事，但要复制一个能递送到全国各地的网络就是另外一回事了。
在已经投入服务的特定路线的卡车上多放几个包裹，对联合包裹快递公司来说只增加了很少一点成本，而它在这些多加的包裹上赚的利润却是相当高的。
（八）锁定消费者
消费者锁定或者建立高的消费者转换成本，是竞争优势中的精细类型。剖析一家公司需要对这家公司的经营有深度理解。成本优势、品牌和更好的产品表面上看相对容易，但是要想准确搞清楚是什么阻止了消费者改用其他公司的产品还是很难的。这就是为什么消费者转换成本高常常意味着公司具有了较强的竞争优势，不管怎样，这个战略的威力还是很大的。
如果你能使消费者从消费你的产品转换到消费竞争者产品上去的过程变得很困难——无论是因为金钱还是时间因素——你就能从消费者身上赚取更多的钱。理论上是这样，也很简单，但实践起来并不容易。
请记住，转换成本不一定是指金钱，事实上，转换成本很少是指金钱。经常的情况是，降低消费者对竞争者产品和服务需要的兴趣依靠的是时间。学习使用一个新产品和服务需要大量时间的投入，这种时间上的投入意味着投资者转换到竞争产品上要受到很大损失。消费者换一个番茄沙司的品牌很容易，品尝起来也许这种比另一种感觉更好一些。但如果是文字处理程序，转换起来就没那么简单了。对于一个主流的软件来说，毫无疑问它有巨大的优势，如果要转换，消费者要丢弃已经积累的知识并且要花时间去学习新的软件。
像Stryker公司和Zimme公司那样的医疗设备厂商，是企业创造高的转换成本并有效保留住客户的成功范例。这两家公司是人造骨头和人造膝关（节）的制造商，外科医生必须经过训练来学会怎样植入它们的产品。Stryker公司的人造骨头产品与Zimmer公司的人造骨头产品是不同的，外科医生不可能这一周买这个公司的，下一周又选择另一个公司的。对外科医生来说，这个训练的过程是非常耗时的。因此，Stryker公司、Zimmer公司和其他竞争厂商都有相对稳定的人工关（节）市场份额。这使得新进入的厂商不得不提供更好的产品，并向外科医生提供再训练的费用以推广使用它的新产品，这大大提高了产品的转换成本。
当你正寻找高的消费者转换成本时，搞清下面这些问题是有帮助的：
这家厂商的产品需要大量的客户培训吗？如果需要，消费者愿意勉强转换并且承受在培训期间导致的生产力损失吗？
这家厂商的产品和服务是否紧紧和客户的生意结合在一起？厂商不更换关键产品的供应商，往往是因为转换费用会远远超出新产品和服务带来的利益。
这家厂商的产品和服务是一个行业的标准吗？消费者可能从他们的客户或同行那里感到有压力推动自己连续使用一个众所周知和受人重视的产品和服务。
转换取得的利益是否小于相关的转换成本？
厂商是否倾向于与客户签订长期合约？这经常是客户不想频繁更换供应商的信号。
（九）把竞争者阻挡在外面
把竞争者阻挡在外面是创造持续竞争优势的重要途径。如果做得好，它会带来数年巨额利润。但如果做得太好，可能会引起联邦政府的反托拉斯调查，就像微软（还有其他一些厂商）已经被调查一样。
把竞争者阻挡在外面最明显的方法就是取得某些特许的专营权，就像很多娱乐博彩业从政府取得专营权一样。许可证和其他类似的许可对竞争对手有强大的威慑力，但是因为规则由政府制定，政府也可以在不警告的情况下修改规则。大家都知道，美国政府在娱乐博彩业取得许可并获取较高赢利时提高了税率。尽管娱乐博彩业公司一直是受保护而免于竞争的，但政府通过税收手段从它们最初预期的超额利润中拿走一大部分。