书城成功励志8种成功习惯
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第48章 促使对方与你合作 (4)

第5章第4节促使对方与你合作 (4)

罗斯福回答说:“胡说,我一点儿都不认为你儿子有什么不对。不

过,一个人如果在家里得不到合理的对待,他总会想办法由其他方面

得到的。”

几天后,罗斯福无意中碰到那个男孩,就对他说:“我听说你离家

出走,是怎么回事?”

那男孩回答:“是这样的,上校,每次我有事找爸爸,他都会发火。

他从不给我机会讲完我的事,反正我从来没有对过,我永远都是错

的。”

罗斯福说:“孩子,你现在也许不会相信,不过,你父亲才真正是

你最好的朋友。对他来说,你是这世上最重要的人。”

“也许吧!上校,不过我真的希望他能用另一种方式来表达。”

接着罗斯福去告诉那位老友,发现几件令其惊讶的事实,他果然正如

其儿子所形容的那样暴跳如雷。于是,罗斯福说:“你看!如果你跟儿子

说话就像刚才那样,我不奇怪他要离家出走,我还觉得奇怪他怎么现在

才出走呢?你真是应该跟他好好谈一谈,多了解他,多理解他的想法

才是。”

没有比沟通再简单的了。长久以来,人们相信大声吼

叫就是强悍,顽固不化等于无所不知,争论不休就是正直的表现。

人与人之间充满矛盾、贬抑、谴责、扭曲,常常以一种“我是老板,你不过是在

这儿讨生活”的态度对待别人,即使在最大、最有名的

公司里这些现象也是司空见惯的。主管们似乎拥有天赋的“骂人

权”,当然还享有窗边的办公室以及历时两小时的午餐。这一套不成

文的法则却通行于家庭、学校以及其他各种组织机构里。谢天谢地,

所有的人,主管与部属、父母与子女、老师与学生都要感谢那

段日子终于过去了。

现在,不论是在工商界还是在其他领域都开始重视良

好沟通的重要性。有能力做有效沟通的人才能真正激励别人,也才

能将好点子转化为行动,这也是所有成功的基石。

克莱斯勒汽车公司前任董事长杰利?克林华曾经把以前大公司

内的沟通状况比喻为一种小孩子玩的游戏。他说:“如果两个住在隔

壁的少年有事要商量,他们只须走过草坪讲几句就弄清楚了。可是

如果这两位少年是属于公司的两个不同部门,那就有趣了。一位少

年会先告诉他哥哥,他哥哥去告诉他妈妈,他妈妈再告诉他爸爸,他

爸爸走到隔壁告诉另一位父亲,隔壁那位少年的爸爸就会告诉他妈

妈,最后隔壁少年终于得到了那个信息,可是他想:隔壁那家伙到底

想告诉我什么呀?”

克林华在担任董事长时曾说过:“在克莱斯勒,我们一定要打破这

些藩篱。一位线上装配员如果需要另一个人的配合以改善线上工

作,他只须走过去告诉他就可以了。千万别报告工头,工头又报告领

班,领班报告主管,一层层报上去,半年以后,装配线上的另一个人还

搞不懂你到底要他怎么做。”

有效的沟通,实际并不复杂。说到底,每个人

每天都在跟别人沟通,而且是从小就一直在做的一件事,起码大

家都如此以为。可惜的是,在成人的世界中,真正的、有效的沟通实

在是不多。

其实,要想学会有效沟通,并没有什么真正的秘诀,只有几点最

基本的观念。以下是三条成功沟通的基本原则:

第一,视沟通为最重要的任务。

第二,对别人保持开放的态度。

第三,创造融洽的沟通气氛。

不论你工作时多么分秒必争,你绝对必须保留沟通的时间。再

高明的主意,不拿出来与人分享,仍是一文不值的。有许多方式可以

完成沟通——开会、与同事面对面讨论、在饮水机旁打水时、与人一起步行

经过走廊时、在餐厅用餐的半个小时都可以。重要的是,沟通永不终

止。

摩根银行的总裁道格拉斯?华纳把这种直接沟通的方式引进了

自己的银行。他说:“我们的主管必须走出自己的办公室,到处走动,而

不是坚持每个人都必须走进他的办公室里谈话。”

一个礼拜之内,华纳或他的高级助理总要与摩根银行的三四十

位高层主管在一起喝几次咖啡。进行“眼对眼、直接而非正式的沟

通”。当

然高层主管之间也同样适用。华纳说:“我们总共有三百多位处长,

每天中午一起在大餐厅聚餐——除了在纽约本地的,也邀请来访的

海外主管。这样每天都能有共同讨论的机会。”

美国航空公司的母公司AMR公司董事长罗伯特?克兰戴尔有一

间巨大的会议室。每周一,他大部分的时间都在会议室里与公司各

部门主管谈话,聆听他们的想法。克兰戴尔曾经说道:“像昨天早上,

我们的高层主管与各部门各派出8~12位同仁不等,一起研讨相

当繁复的分析工作。

“我们希望弄清楚的是,机场目前使用的转运系统在快速的变动

中是否仍合乎经济效益。当初我们设计这种系统时,所处的世界环境与

现在迥然不同,而这将直接影响乘客的输送量,当然也就影响到成

本。结果是我们谁也无法确定这种设计是否值得保留,因为这是个

牵连极为复杂的决定。……通过大家的共同讨论,我们既找到了解

决问题的答案,又进行了沟通。”

是的,他们的获益是两方面的,克兰戴尔可以从专家处得到资

料,而他们也能一起参与为美国航空公司创造未来的远景。这也是

建立信任关系的一种基础。

当然,并不是非得在大会议室中进行的才算是沟通。许多公司

中最成功的沟通方式往往是非正式的。康宁公司的品质处长大卫?

路德说明了该公司的做法:“我称之为向下撒网。到公司底层去弄清

楚到底是怎么回事?他们烦恼什么?他们说些什么?他们反对什

么?你能帮什么忙?”

任何人与人会面的地方,沟通都是不可或缺的关键。有效的沟

通并非只在办公室内进行。它会延伸到家庭、学校、教会甚至科学研

究的领域。

以前,一位科学家可以终其一生,专心一意地在研究室中追求自

然界的真理。现在则不然,在今天这个竞争激烈的时代中,即使科

学家也得学会沟通。

罗纳?伊文博士是沙克氏生物研究所的一位声誉卓著的研究教授。

他曾说道:“许多科学家不懂得如何让别人了解他们所进行的研究。

虽然他们清楚自己的研究,也相当了解研究的目的,但是要把这些想

法让实验室以外的人也了解,他们就有困难了,这真的是各阶层主管

工作上最大的限制。你不能说服别人相信你工作的重要性,又怎么

可能争取到经费呢?”

美国前总统里根被尊称为“伟大的沟通者”绝非浪得虚名。在他

漫长的政治生涯中,他已深切体会到与服务对象沟通的重要性。即使

身在总统任内,他还保持阅读选民来信的习惯。他请白宫秘书每天

下午交给他一些信件,然后,利用晚上的时间在家里亲自回复。

克林顿基于同样的理由常常利用电讯与人民面对面

交谈,目的也无非是希望了解人民的想法,并表示对他们的关怀。就

算他无法解决所有人提出的问题,但是克林顿总统亲自现身,聆

听、抒发他自己的想法,本身就具有愿意沟通的意义。

这已不是什么创新之举。林肯一百多年前就采用了

类似的做法。当时,任何美国公民都可以直接向总统请愿。偶尔,林

肯会请助理回复,但他自己经常亲自回复请愿者。

为了这件事,林肯还遭致一些批评。当时正值国家内战、联邦待

援的非常时期,为什么要浪费时间去处理这种小事情?只因为林肯

深深地明白,了解民意乃是身为总统的首要职责,而他很愿意亲自接

触民情。

这样轻松的互动并非偶然。因为其中牵涉到第三条原则:创造

融洽的沟通气氛。

一般人的沟通都有一种普遍的现象:人们不见得会说出自己所

想的,通常也无法以接纳的态度聆听对方所说的,除非两者之间已建

立起互信与共同利益。奥运体操金牌得主,美国选手玛丽?雷顿说:

“你几乎立即可以感觉到一个人是否可以亲近。因为你可以由他的肢

体语言及一些无言的信号看出一个人的想法。你很快可以看出角落

那个人,摆明了一副:‘别来碰我,我不想说话’的姿态。”可见,沟通容

不下一点点虚伪。不论你嘴里说的是什么,你对沟通真正的看法,你

是否开放都是无所遁形的。

怎样才能避免给人那种印象呢?你必须态度开放,喜欢别人,

更需要表现出来,让人知晓。雷顿的建议值得一试:“放下架子,保持

谦虚的态度是很重要的。我会设法让他人轻松。我对人一视同仁,

不论你是大公司的高层主管还是销售人员,那些只是职务的不同,人

性都是一样的。”其实,所谓创造接纳的沟通气氛,说穿了也就是能让

人放松。

沟通,以前并不像现在这般困难。曾是纽

约洋基棒球队明星的电视台体育记者乔?盖拉乔拉仍记得以前球员与球迷面对面的

接触很频繁。他说:“以前我们赛完球,会跟几小时前为我们加油的

球迷一起搭地铁回家。

有的球迷就会问:‘为什么你第三球要挥棒呢?’现在球员与球

迷间不再有那种个人的接触,除了在报上看到他签了一份六七百万

美元的合同。”

高功能集成电路制造商——类比设计公司董事长雷?史塔塔从他朋

友那儿学到重要的一课。史塔塔的朋友里德?奥巴克长期担任波士

顿居尔特公司总裁的职务。

他记得:“任何时候里德说到领导力,总是会说到‘我爱他们’。

他相信那是领导力真正的前提,而且他一定要让他们知道。所以,如

果公司的气氛使他们工作一天之后真正相信你关心他们,那么,你就

创造了一种对他们真正有意义的关系。”只有到这个时候,沟通才拥

有了真正稳固的基础。

当然这不是随便就可以得到的。

康宁公司的大卫?路德很早就努力使工会领袖接受公司准

备推行的品质改进计划。路德用他自己的方法不断谈论品质改进的

重要性。路德向工会领袖保证,这份计划不只能改进白领阶层的生

活,同时也能改进蓝领的生活。但是,工会领袖却听不进路德所说的

任何一个字,路德用了好几年的时间才让工会真正接受他的想法。

开始的时候,他必须先在较小的问题上赢得信任,他也必须证明他真

正因为关怀而聆听。不过,最重要的是,路德极有耐心。最后,工会终

于成为品质改进计划中真心合作的伙伴。

路德回忆起来仍觉得意义深刻:“工会领袖站起来说道:‘你少给

我来这套!这都是唬人的。你们搞来搞去,反正就是想剥削劳

工。’”

不过,路德说:“他稍微松动了一点,但是我

并没有说服他。最后,我终于相信用我自己的方式跟他谈,他可能永

远都不会信任我的。我只能以行动来赢得他的信任了。于是我告诉

他,明年我还会再努力,后年也一样,我会一直努力到有结果为止。”

于是路德每年都努力不懈。

另外,重要的一点是:一旦人们愿意冒险把真正的想法告诉你,你就

绝对不能给予任何惩罚。绝对不要做任何事去打消他们愿意再度沟

通的念头。

沟通是一种技能,但它更是一种艺术,它是一种值得大家深思

并多加练习的艺术。这绝不是一件轻松的事,它需要努力与时间。

有时候,提出自己的想法可能会显示出个人的弱点。你告诉别人你

的想法,同时希望别人与你分享你的想法。这种技能需要经常练

习,但是一味练习并不能达到完美,甚至还差之千里呢!因为,用心

才是真正重要的。

旧金山有一位主任检察官,他现在是一位繁忙的演说家。他的工作表现杰出,被人看好

明日之星,因此常受到各种团体的演说邀请。但是,他辞谢了好多组

织的邀请。正如同大多数人一样,当时的他畏惧演说。因此,他必须

推谢所有的演说邀请。

他回忆道:“以前,即使是出席会议,我也总是坐在最远的角落,

并且从来没有站起来说过一句话。”

他知道这个问题阻碍了他事业的发展,并常常令他因焦虑而失

眠,他知道自己必须采取行动,解决这个沟通的问题。

有一天,这位检察官又接到他高中母校的演说邀请,他立刻发现

这是一个绝佳的机会。因为,多年来的努力,使他与校方及毕业生

都培养了很好的关系,再也没有比这些听众更值得他信任的了,而

这会使他觉得容易放得开些。

于是,他同意前往演说,并尽可能地做好准备。他选择了一个自

己最有研究,也是最关注的主题:检察官的工作。他以许多亲身经

历为例子,因此不用写讲稿,更不用记忆。他只是走上学校礼堂的讲

台向全校师生讲话,就如同向一群老朋友谈话一般。

那是一场极为精彩的演说,从讲台上,他可以看到听众的眼神集

中在他身上,他听到听众因他的笑话而发出的笑声,他可以感受到

大家的温