第六章9用人不疑，疑人不用
不要因少数人的流言飞语而左右摇摆，也不要因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑他人。
相信受任者能完成任务，相信成员对本部的忠心，给受挫者成功的机会。
发现下属真的产生了反叛之心，而并非忠诚之士，那就要毅然采取果断行动，将其扫除而后快。
用人不疑是用人的一个重要原则。
当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而激发下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，对于一个管理者来讲，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任其在这一工作中的能力就成为一种有力的激励手段，其作用是非常大的。
试想一下，在一个公司里，如果下属得不到最起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？又比如，公司职员情绪欠佳、精神沉郁、怨愤丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，如果得不到很好的解决，常常是造成企业或一个公司瘫痪的主要根源。
信任下属，实际上也是对下属的爱护和支持。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议或蒙受一些流言飞语的攻击。那些敢于直面领导错误，提建议、意见的人，那些工作勤勉努力、犯了错误并努力改正的人，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
作为管理者，不仅要对你下属充分信任，还要对他们坦诚相待。如果出现变故及不利因素，有话要当面说，不要在背后议论下属的短处。对下属的误解应及时消除，以免积累成真、积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。这就好比在家庭生活中，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。
日本松下电器公司的前总经理松下幸之助用人的原则之一就是用则不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品而名扬四方，这是他在博采众家之长的基础上加以创新而成的。
一般来说，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶、视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的部属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要。如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。”
当然，松下公司也发生过本公司员工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑则不用的用人原则联系在一起的。这包括在思想上、道德品质上有疑点的人和在能力上不能胜任的人。总之一句话：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任的人，则一定不要用。如果失之斟酌、盲目任用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、充分信任、大胆放权、绝不干预。领导者只有对人才信任，才能放手让人才独立自主地行使职权；人才只有拥有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能使得人才忠心不渝地献身事业。
现在人们常说的一句话：企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。用则不疑起码要达到3个不疑：
1．相信受任者能完成任务
对于任何任务，管理者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。
管理者把某项工作任务交给有关人员后，一定要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的。而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。
即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，这种略超能力的使用，使人才处于“超载”的工作状况中，产生不适应感和奋力向上的紧迫感，才能为完成上司交给的任务最大限度地发挥自己的才能和潜力。这有利于人才的培养和事业的发展。其次，让人才早担重任，在实际工作中摔打、锻炼和成长，就能使其在实践中不断提高工作能力。
2．相信成员对本部利益的忠心
我常常告诉我的营销员，既然大家走到一起来了，就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是管理者待下属，更要以诚相待，切忌满腹狐疑、互相猜忌。
3．给受挫者成功的机会
世间任何人的经历都不会一帆风顺，没有常胜将军。人在孩提时学走路摔跤、游泳员学游泳时呛水，都是常事。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，或出现了失误，管理者一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然产生有负上司重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后的工作开展打下良好的基础。
受挫者受挫的原因是多方面的、主观的、客观的，有时还有管理者决策指挥的原因。如果管理者对受挫者只是一味地指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。