第十六章从琐事中脱身——管理中的博弈 (2)
再比如有的公司规章条例写着："公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。"笔者试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。"制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有有一个合适的奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。因此说，一个好领导应建立好一个管理激励与约束机制员工的制度。
分槽喂马的用人方略
战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重干余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，胁蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个糟里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎溶，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一阶庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣景象。
分槽喂马和佛祖派工都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。
而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别在同时崛起两个候选人的情况下。
法国著名企业家皮尔？卡丹曾经说：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果在用人中组合失当，常失整体优势：安排得|宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
在香港，李嘉诚的两个儿子分别长大成人后，性格沉稳、阔风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，同时让崇尚自由创新和喜欢作秀的次子李泽楷另创1'OM．COM事业。
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”柚略分拆进入到资本分拆的后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭震，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对你的千里马有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事业具有互补性。
老板与经理的良性互动
老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人合作机制是必要的。
在博弈的基础上建立良好的声誉这是首要的，这就代表着一种有效的信任机制的建立。通过建立这种机制，不但可以用对未来惩罚的恐惧约束自我的机会主义行为，还可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有两方面的意义，对于企业来说，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗；对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签订合约的方式。
但建立如此一个信用机制也只是停留在理论上，在实际中恐怕不可以，因为信用机制需要政府的配合，政府的监管，但这样一个庞大的体系，不但需要支付十分巨大的成本而且维护这样一个机制也是需要成本的，甚至还要考虑是不是适合现阶段的国情。
在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益，但如果从我国的现实来看，那么就存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。
在老板与经理人的利益分配规范下，当主要面临三个问题。
首先，合约的规则问题是所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如说一个大型私营企业的老板，他和经理之间了矛盾，他对经理产生了不信任感。而合约中规定的是将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的关键岗位员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请一个经理，但是适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就具有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人的讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人轻易不会退出，因为成本是很高的，如果一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理。而且经理与工人之间的工资比是很低的。之所以有这种情况出现，因为有着高额的退休金，这样短期行为就不容易发生，因为长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重的是短期的契约。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
管理者与员工的共赢之道
很早就有"主人翁精神"这一说法，经过改革开放大潮的洗礼，在现今物欲横流、"金钱至上"的社会现实中，很少有人再提起它了。超越社会发展阶段、空洞的口号，只能是自欺欺人。
现今，许多员工对企业的"人身依附"心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的"公司不是我的家"，其实这已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既"相互依赖"、又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？