不知从何时起，“忙”似乎成为人或者组织成功的标志。如果让人们去描述一家成功的公司，最常见的说法可能就是，所有的人都在忙碌地工作。比如秘书的工作包括准备文件、安排会议，以及其他辅助管理者的任务，所以，这个人一定要很忙才对。但是，这种忙碌的情形，是真实现象的展现，是有价值的吗？
碧珊是个80后女孩，崇尚自我、率性而为，她身上没有丝毫忍辱负重、逆来顺受的影子。她刚刚把老板给“炒”了。事情的缘由是这样的，碧珊娓娓道来：
“前一段时间公司要搬迁，我负责与业主谈判、签合同，通过招标确定家具商和装修商，还要负责平面设计方案的选择等，事情简直多得成堆。根据我以往的经验，完成搬家至少需要五个月的时间。那个周扒皮不知道中了哪门子邪，过来就对我甩出一句话：‘你最好在两个月内办好公司的搬迁事宜，如果不能完成，你就另谋高就吧。’我想：他是不是疯了啊？光是室内装修就需要两个月，还有那么多事情，我就是有三头六臂也没办法在两个月内完成啊！你说这人发号施令的时候考不考虑实际啊？脑袋一拍就给出个时限，根本没想过能不能完成。
“尽管心里不乐意吧，我还是强忍着不满找他沟通，想把具体的工作和可能遇到的困难跟他讲了一下，争取多一点时间办事。结果他相当傲慢地说：‘你是以前工作拖拖拉拉惯了吧？我告诉你，现在可不像以前了，谁能提高效率谁就有饭吃，不能胜任工作就只能请他走人。’我一听就来气了，好像谁稀罕他那份工作似的。你说这样的老板，你不炒了他，还跟他干什么啊？我当时就甩手走人了事。现在提起来还一肚子火，你说有这样的人吗？”但辞职之后，碧珊的眼里还是有一丝落寞。朋友给她的建议是：“是不是什么地方做错了，有些环节没注意。”
碧珊恍然大悟：“前一段时间人事处的人提醒我，现在工作紧急，希望我不要一下班就走，需要加班的时候还是要加班。我说我的工作都完成了，为什么要加班啊？然后就走了。本来嘛，我在8小时内又没有偷懒，该做的我都做了。我又不是卖给这个公司，下班都不能回去了？所以每天一下班，我仍按时回去，尽管办公室里大家都还没有走。下班了嘛，时间是我的，我怎么支配是我的自由。这不是很正常吗？后来上司也跟我说，下班之后大家都没有走，希望我最好能留下来继续工作。但是我没有听他的，还是走了。”
“忙”的实质：你在自己“整”自己
安德鲁·卡耐基很早就说过：“带走我的人，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的人留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”在知识经济时代，职员是公司最重要的资产，这已经是一种共识。不过遗憾的是，职员既可以成为公司的正资产，也可以成为公司的负资产。因为公司里的每个人不是同等优秀的，有一些人，即使是卡耐基也会感到头疼，他们就是那些将忙碌仅仅停留在表面的作秀上，而没有取得积极结果的职员。
在职场中，很多人加班加点，夜以继日，甚至没有星期天、没有节假日地忙碌工作。很多人认为只要自己是忙碌的，在老板眼里就是优秀的。于是他们每天都把自己弄得很忙、很紧张。但是，我们有没有冷静地思考过：我们的忙有多少用在了点子上？有多少是可以避免的？忙会给我们带来最大效益吗？一再努力却无法降低的综合成本和人员流失率；部门之间相互扯皮，矛盾重重……这一切不是对“忙文化”最好的诠释吗？
有些人之所以加班是因为他们的能力有问题，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序。更有甚者是他们的素质有问题，故意加班给老板看，事实上是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，结果忙而无效。
在现如今瞬息万变的社会中，效率是职业人士创造卓越的关键因素。成功的分野在于工作的高效，在有限的时间内创造高效益，而不在于数量的多少。如今企业老板提倡最优化原理，就是以最少的消耗在最短的时间内创造最优秀的业绩。职业人士想尽办法为公司创造利润，这样给公司带来了好处，更重要的是提升了自身的价值。
如果企业倡导“忙文化”，那么职场里的每个人必将为忙而忙。我们应该把工作细化，在规定的时间内完成规定的任务，把关注形式转到关注结果上来。
让我们真正有价值地忙起来，而不是为了忙而做没有意义的事。
把“太忙”变为“忙好”
变“太忙”为“忙好”，实际上就是要对自己所忙的事情作一番审视，弄清哪些是真正该忙的，哪些是不该忙的，把有限的时间和精力用到忙得有质量、有成效、有影响的事情上。也就是要把重点思维运用到“忙”中。
柯尔森就是一个“忙好”的典范。他非常善于运用重点思维来解决问题。他出身公务员家庭，就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，在校期间，学校的各种社交聚会都由他组织。1968年毕业后，他进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年以后，北欧航联出资买下了这家公司。柯尔森先后担任了市场调研部主管和公司经理。他很快熟悉了各项业务，并且解决了经营中的重点问题。到了1978年，这家中等规模的导游机构已发展成瑞典一流的旅游公司。
柯尔森的经营才华得到了北欧航联的高度重视，他们决定对柯尔森进一步委以重任。航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，导致最后甚至无力付清购机款项。1978年，柯尔森调任该公司的总经理，刚刚上任不久，柯尔森就抓住了公司经营中的问题症结：国内民航公司所定的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。柯尔森将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举吸引了大批旅客，载客量猛增。柯尔森主管后的第一年，国内民航公司即扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。这正是柯尔森不断思考，为成功打下了基础。
柯尔森认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但这样庞大的“空中客车”显然无法满足他们的这一愿望，DC—9客机虽然座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是，DC—9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客不得不转乘巨型“空中客车”。柯尔森把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆——巴黎之类的直达航线。
与此同时，柯尔森的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“修旧如新”。市场上的那些新型飞机，没引起柯尔森的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC—3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进。他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出空间来加宽过道，使旅客能随身携带更多的小件行李。柯尔森不会不知道，公司的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。北欧航联拿出1500万美元(约为购买一架新DC—9客机所需要费用的65％)来给客机整容翻新，更换内部设施，让班机服务人员换上时髦新装。公司的DC—9客机队将继续使用到1990年左右。靠那些焕然一新的DC—9客机，招徕越来越多的商业旅客。
柯尔森把整个公司划分为很多规模不等的“利润包干中心”，规模大的涉及整个民航客运部门，规模小的仅限于斯德哥尔摩——伦敦一条航线。主管一条线的经理是个有职有权的独立经营者，可以自由决定往返于两大城市之间的班机的时间和航次。
柯尔森鼓励经理们，如果能揽到一笔赚钱的好交易，跨出北欧航联的圈子也行。譬如，欧洲民航营业部最近绕过公司总部，自行将几架福克涡螺飞机租借了出去。而技术部不仅完成了分内的工作，也开始外出寻找业务对象。部门层次重叠、统计报表泛滥成灾的现象已经绝迹。
柯尔森是善于运用重点思维的典范。成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢?怎么做才能获得最大的效益呢?
变“太忙”为“忙好”是成功人士的重要习惯，如果一个人不懂得重点思考，就等于毫无主攻目标，最终只能陷入“瞎忙”的状态中。一些取得成功的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们也许比起一般人来生活得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事情中抽出重要的事情，这样，他们等于为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以整个身体的重量也无法移动的事情。
你每天是否也在忙碌？你知道自己在忙什么吗？一天忙下来你取得了多少成效呢？如果你觉得自己正处于“瞎忙”的状态中的话，那就抽出时间重新审视一下自己所做的事情吧！因为“瞎忙”毫无成效，只有“忙好”才能取得成功。