最近西方国家有一种经济理论叫新制度经济，它的格局恐怕大家知道。经济发展是靠人来推动的，人是靠制度来推动的；你这个制度好，人就有积极性；人有积极性这个生产力就发展。过去在大锅饭的年代恰恰忽视了用新的制度来调动人的积极性，所以大家都没有积极性。三九在实践当中不断地制定新的制度来调动人的积极性，像我们的激励机制。决策机制，责任机制，三九建立的一整套责、权、利统一的机制，都属于新制度的范围。我们现在国内企业的领导人百分之百都有责任，只要你出了问题就有人处罚你；有50％的人有相应的权利，还有50％的人没有相应的权利；权利被别人控制住了。这样的责任，这样的权利应当有相应的利益，应当说绝大多数利益都落空了，所以现在社会上流行的一句话：中国的企业家是该给的没给，不该拿的去拿。该给的没有给他，不该拿的他去拿了，这说明我们的利益还没有对应。在激励机制和监督机制这对矛盾中，我们现在强调多的是监督机制；我们国营企业的领导人权利太大了，应当加强监督机制；但是我们三九在处理这种矛盾当中重点解决激励机制，只要你干得好，我们多给你利益；由于激励机制落实了，所以监督机制迎刃而解。还有一个决策机制。决策对于我们企业来讲是非常重要的一种选择，强调民主、科学是对的，但是民主、科学仅仅是决策的方法和手段，三九强调的是决策要正确。如何作到决策正确？特别是在知识经济年代里面，决策应当让在技术、学术有权威的人士来进行，那么这种决策有可能是没办法实行民主，比如在医学界，内科应当有个学科带领人，血小板应当有个血小板学科带头人，像这种学科带头人决策上应当是具有权威的，所以在决策问题上我们强调的是决策正确，保证决策正确。当然通过民主、科学这种方法是其中的一种方法。我们培养学科带头人，使用学科带头人，把决策的权利给学术权威，这是保证决策正确的很重要的一个原则。
怎么样落实科技创新
在计划经济转向市场经济时期，怎么样落实科学是第一生产力？那就是走知识型企业发展的路子，走像把三九胃泰这样一个科研成果转化成三九集团，这么一个发展的路子。三九胃泰转化成三九集团，这个转化过程当中是非常艰苦的。我曾经说过，真正的企业家不是学校培养出来的。而是长期实践当中磨炼出来的。在三九胃泰转化成三九集团的过程当中，我同时进行了第二个转化，就是把我从一个技术人才转化成为一个管理人才。我们有一个哲学理论就叫改造客观世界的同时要改造主观世界，我想我的两个转化用这一个哲理就可以表达清楚。我们有很多技术价值，有好的成果，但是由于不愿意转化，顽固不化，第二个转化没有转化好，那么使得第一个转化失败了，所以我觉得创业者在转化科研成果为生产力的时候，首先要把自己转化成为一个优秀的管理者。转化成一个优秀的管理者不但要有理论，还要有实践，不但要有经济头脑，还要有政治头脑，不但要管好别人，还要管好自己，这是很普通的一些哲理。我培养的一个清华大学的硕士毕业生，去年毕业之后他就承担了石家庄小型拖拉机厂的一个总经理的位置，他很高兴；给我来电话向我报喜，我当时并没有和他一样高兴，因为我知道他们的前途太艰难了；因为他坐的这把交椅占据了很多人的位置，损害了很多人的利益，这些人为了夺回他们的利益会把他推翻，会把他打倒，这是商品经济当中的斗争。当然我们在课本上还谈不到这个问题，但实践当中我们很多优秀的企业管理者由于利益冲突被打倒了，当然打倒他的时候有各种理由，各种罪名，所以我说在第二个转化过程当中是非常艰难的。由科研成果转化成为生产力，如果这么一个过程对我们国有企业的领导人是非常重要的，我国现在科研成果的转化率是5％，成功率是5％。如果把科研成果给不懂科研成果的人去转化，这个人可能懂经济管理而不懂专业技术或是懂专业技术，而不懂经济管理，或是既懂专业技术，又懂经济管理，但不讲政治，不懂政治，他都转化不成，所以转化成功对我们的国有企业领导人来讲是一个非常艰难的事。有很多人问我为何跟你同期的优秀企业家现在都没了。我说不是他们自己想没，而是别人让他没了。作为我们本身来讲希望能够长期管好企业，做合格的首席执行官。
产权问题
十五大提出了多种分配方式，这多种分配方式对我们企业的首席执行官拥有股份带来了新的机遇。三九集团是靠借款500万起家的，发展到120个亿的总资产，我个人在三九集团没有一点点的股份和股权，这对国外的投资者来讲是不可想像的，不可理解的。过去说国有企业的领导人要讲奉献，要对国有资产进行保值、增值，四中全会之后提出用期权和其它的分配方式来把国有企业的管理者和企业捆绑在一起，这就给我们国有企业的领导人在国有企业里面拥有股权带来了新的机遇，那么咱这新的方式对于企业领导人来讲，防止59岁现象也好，58岁现象也好，防止出现“褚时健”也好，都会产生重要作用。关于首席执行官的自我培养我主要讲这几个方面。
我在集团内部经常讲到四个能力，作为一个个人来讲，首先要具备办事能力，我们经过本科毕业，或者没有本科毕业，一般的在办事能力上都不会有太大的差别；第二是组织能力，组织能力反映一个人对一个系统，对一群人，对一个部门，对一个任务通过组织的手段完成的情况；第三就是决策能力，我们作一个企业领导人也好，或者作一个普通人也好，经常遇到决策问题，这个事情是做还是不做？是向东还是向西？是购买还是不购买？等等，这个决策能力对培养我们企业的领导人来讲是非常重要的一个方面；第四就是自控能力，这是我们在书本上学不到的。什么叫自控能力？实际上就是驾驭能力。驾驭你的企业，驾驭你的集团这个能力，同时也包括驾驭你自己的能力。驾驭一个集团，驾驭一个企业好像一个船长一样，这个能力一般的人都好理解，但是如何驾驭自己？这个就不好理解了，我们很多企业家由于对自己驾驭不好失败了，有的是上当受骗了，有的是掉到陷阱里去了，被别人打倒了，有的是自己把自己打倒了。所以我认为办事能力、组织能力、决策能力和自控能力是我们企业家、企业管理者应当具备的。
三九在发展当中培养了一大批国有企业的优秀管理者。昨天跟美国通用电气副总裁伊梅尔特（2001年10月接替杰克·韦尔奇，升任通用电气公司总裁）在讨论这个问题时，主持人问伊梅尔特：你在工作上给自己打多少分？伊梅尔特想了一相说“我能打80分吧！不到90分，89分吧！”主持人问我：“赵总你看看你能给自己打多少分？”我说，“如果用全球的标准来讲，三九能打70分吧，如果用中国标准来讲，三九应当打90分。”我是用两个标准来评价自己。我觉得这样既不丢面子又有信心。所以我讲完后场内用鼓掌来给我评价。伊梅尔特先生是美国哈佛大学MBA毕业以后进入通用电气的，今年41岁，干了将近20年。我们三九培养企业的管理者，绝大部分都是来自于大学的本科毕业生。比如我们有一个叫龚焰的，1990年在你们南开毕业，经过八、九年的培养，去年她自己组建一个公司，她作为这个公司的首席执行官在开始兼并，这是我们自己培养的。我们通过学习工商管理来培养企业家，这种培养就有三九特色。我们兼并企业，只派一个人去兼并，兼并完了以后他就管理，那么这种一个人去兼并去管理，实际上是培养首席执行官的一个好的方式。很多人讲在我身边，在我部下，饭吃得好，睡得好，什么都不愁，什么都不紧张，一旦离开了我们的环境，进入一个独立管理企业的位置上，他立即睡不着觉、吃不好饭，立即处于高度紧张状态。有的说：老板你还天天高高兴兴地玩、打球，我们都难以理解。其实我身上的麻烦、负担要比他们多得多，我跟他们讲，“这就是一个心理素质”的锻炼，人的心理、人的情绪是自主调节的，外面可以影响你，但是你调节好了，是你自己的结果。三九在中国培养首席执行官这个课题上刚刚迈出了第一步，我们进入兼并企业的首席执行官在药业方面成功率80％。如果一个制药厂连续亏损三年被我们兼并过来之后，经过三年的培养盈利了就算成功了。我们最成功的一例就是兼并雅安制药厂，雅安制药厂在四川的西部，是红军长征路上的一个点，未兼并之前1995年它的销售收入一千万，利税一百万。这个已经运营了将近三十年的企业，国家投了很多钱，从1996年开始，我们派了一个总经理，他是华西医科大学毕业的，去担任这个企业的厂长，三年的变化给三九赚回了1．5亿的利润。我们实际只投入了2000万购买了80％的股权，派去了一个首席执行官。很多人都很奇怪。实际上我们有四个引进，一个是引进三九的机制，一个是引进三九的品牌，一个是引进三九的销售渠道，一个是引进三九的资金，派个首席执行官。我们把它重组到上市公司又套现1．5个亿。从经济效益来讲等于我们投了三千万，三年回报了三个亿，应当说是一个比较好的投资项目。把这样一个好的项目运作好，首先培养好我们自己的首席执行官，培养好中国的首席执行官是目前我们国有企业改革发展的非常关键的因素。
我总结三九集团的发展经验，认为小平理论是我们发展的基础，创新是我们发展的动力，企业家是我们发展的关键。最近我们国家领导人对我们国有企业第一把手的评价已经称为“关键因素”了。今天下午跟李院长谈合作，我说我们双方搞一个培养中国首席执行官的基地，我想这是在我们中国管理大学里面的一个创新，希望我们培养中国首席执行官的这样一个基地早一点儿诞生，也希望我们南开大学培养更多的中国的首席执行官。
【本文选自2000年2月2日的《三九集团报》，是赵新先总裁在南开大学的演讲。本书在选用时有所删节】