只有严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的状况却大为改观。由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，格力一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步、健康地发展着。
众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并非易事，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释：“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年以前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
虽然格力在内销过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来都不是绝对的。格力在拓展海外市场的过程中，也必须面对欠款的问题。然而，董明珠虽然倔强，却并非不懂得变通。而且她的变通不是妥协，而是寻找解决问题更好的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却一直在下降，到2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在2006年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%，出口收入达39.84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年年末，格力电器存在着1.05亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器解释短期借款比上年增长22.82%，主要是该公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。
从金额我们可以判断，格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年格力电器已经还清了短期借款。
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“前人栽树后人乘凉”，董明珠却是自己栽树自己乘凉。
不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为这种先收货款的方式是格力成功的主要原因，此外就是格力的营销模式。董明珠对这种看法不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见得适用。
董明珠说，别人可以学走她的模式，但学不走她的思想。她不经意间又流露出了自己的霸气。
创新是掌握主动的有效方式
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。然而，那些在既定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
毫无疑问，董明珠就是这么一个人。叱咤市场十几年，她总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
制定游戏规则者，首先要破坏游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，也就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
安迪·葛鲁夫认为公司战略有两种，他引用物理学上的一个概念来阐述：线形和非线性。如果一家公司的战略行动的效应只改变了自身的竞争地位而非整个环境,该行动就是线性的。相反,非线性的战略行动则会使竞争环境发生变化,而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。就如搅动水与搅拌一碗奶油的区别，如果搅的是水，水会旋转起来，用的力气越大,水转得越快，但它终究还是水；相反，如果搅动的是一碗奶油，则会越来越稠，最后变成黄油。
竞争环境会随着某家公司的非线性战略行为发生变化，它的竞争对手也不得不应付这一变化，这样企业就能在新的竞争秩序中取得更快速的发展。确切地说，董明珠的很多营销战略，处于线性与非线性之间。她改变了行业的部分竞争环境，但主要还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多企业在学习她的销售模式，但空调行业的大环境并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这恰恰是董明珠不愿采用的手段。
董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但她独具一格的新游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道，这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，正受到越来越多厂家的学习。
但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人后面学习永远无法超过对方。
思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变自己的想法。变则通，通则久。地球不自转，不会有明天；做人不变，也不会有明天。我们要不断地动脑，企业经营需要有策略思考，并建构新的游戏规则，时刻关注经营环境的变化趋势和因应发展的策略企图。
虽然中国已加入世界经济体系成为全球最大的生产基地，成为全球经济一体化格局中举足轻重的角色。但是，如果要在世界经济舞台上占有一席之地，仅仅满足于做生产基地远远不够，应该立足创新，成为全世界的创造基地。中国企业必须学会创造，开拓属于自己的产品和市场，才能真正具有竞争力。
格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，事实上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如格力没有投入大量的人力、物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的位置。
而且，仅仅建立新的游戏规则还远远不够，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力没有完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
新的游戏规则必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效的实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。这个理论，可以用“零和游戏”来阐明。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的情况，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工她也是坚决遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业崩溃，这种状况在企业中也不少见。
规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，俗话说“没有规矩，不成方圆”。即便如此，规则在企业中受到破坏的现象仍屡见不鲜。而且，据调查，90%以上规则的最先的破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。由于高级管理者往往正是规则的制定者，所以他们对规则的破坏所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响无疑是巨大的。
因此，应该称董明珠为游戏规则的制定者与遵守者。她是属于有建设性的破坏，而不仅仅是破坏。如果一个人把房子推倒了，却不能建起一座新的房子，那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能创建更好的房子，那么这个人就是建设者。毫无疑问，董明珠属于后者。
当然，格力能够有今天的成就并非因为董明珠制定了游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则。破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则，再破坏，再制定，一次次地挑战自己，这是董明珠成功的原因之一。
对垒黄光裕 坚决不降价
谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个执拗女人的肯定和钦佩。虽然无奈，也应该是对这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。
国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月，大地回春的季节，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作——未经格力允许，成都国美便将格力空调私自降价。
正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能“诚信”合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。
董明珠的强硬反应出乎黄光裕的意料。通常来讲，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。
董明珠确实不用担心与国美的分裂，就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右，而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事实上，国美和格力反目以后，2005年有人仍然在国美看到过格力的产品。当记者就此事致电格力时，董明珠再一次明确表示：格力不会和国美合作。