金能集团党委
河北金能集团有限责任公司于2005年12月18日成立，总资产170亿元，是一个以煤炭生产为主，集电力、化工、机械制造、建材等为一体的特大型企业集团。金能集团为全国企业500强之一，在全国煤炭工业百强企业中列第21位，综合实力列河北省国有企业第3位。
近年来，集团公司坚持落实科学发展观，围绕中心，把握大局，切实发挥党委的政治核心作用，推动了企业又好又快发展。无论是企业的生产能力、资源储量、资产规模，还是经济效益、管理水平都有较大提高。
一、发挥党组织作用，积极参与重大决策，提高决策能力
金能集团公司紧紧把握党对企业的政治领导权，积极参与企业重大问题决策，为企业改革发展稳定服务。
一是从组织结构上创新，为企业党委参与决策做好组织保证。集团公司由几个企业联合而成，我们严格按照现代企业制度的要求设立了董事会、监事会、经理层，同时也成立了党委、工会及职代会，处理好新三会和老三会的关系。在班子建设中实行交叉任职，各子公司党政一把手都是集团公司董事会和党委会成员，这样既能贯彻落实集团公司决策，也能够从单位实际出发来决策，使决策更有针对性和科学性，不仅有利于领导成员之间沟通，也能够取长补短。
二是制订制度，明确职责，使决策科学民主。集团公司先后制订了《党委会议事规则》、《董事会议事规则》，明确了党委参与重大决策的内容及参与方式，使党委参与决策融入企业管理，发挥作用。例如：在机构设置上，集团公司实行扁平化管理，大集团小机关，小机关大服务，下设6部1室计40多人。但为了加强企业安全管理，集团公司党委在充分调研的基础上，向董事会提出了设立集团公司安全监察部的建议，并得到了落实。再如：集团公司新闻中心成立。集团公司刚组建时有5张报纸、2家电视台，各自为战，各为中心。为了统一步调，整合资源，发挥优势，形成共振，党委在调研的基础上，决定成立集团公司新闻中心。公司党委在集团公司开展了“双超”劳动竞赛，将内容具体量化，分段实施，分区开展，各有侧重，调动了基层单位的积极性。同时对于重点单位、地区搞单项竞赛，保证集团公司大目标的实现。
三是加强学习，提高决策能力。金能集团组建后，制定了党委中心组学习制度，坚持每月一次集中学习，其他时间自学，并通过聘请专家讲座、看录像片、开研讨会等方式提高集中学习的效果。实践证明，强化班子集中学习，不仅有利于提高班子成员的思想政治素质，还有利于提高决策力、管理力、运行力、沟通思想、形成共识、增进团结、促进融合。党委中心组集中学习了落实科学发展观，从促进生产力的角度开展专题讲座，就如何处理好企业发展好与快的关系、强与大的关系、近与远的关系上达成了共识，确立了金能集团管理的低成本战略、差异化战略和质量管理三大战略，先后召开了三个现场会，使集团公司煤炭生产成本明显下降，取得好的效果。
二、发挥党组织的作用，创新干部管理机制，提升管理水平
为适应金能快速发展，集团公司党委坚持党管干部原则，切实加强企业领导干部队伍建设，积极探索新形势下，尤其在市场机制下国有企业领导干部管理的新思路、新方法、新途径。一是引入一个充满活力的任用竞争机制。金能集团组建时，省国资委提出，要以改革的精神和全新的理念，打造一个现代企业集团。按照这一要求，我们在领导干部管理上大胆引入了竞争机制，并在金能集团机关组建时，率先实行了公开竞聘。机关各部室正职由组织考察研究任命，各部室副职的产生，则全部采用公开招聘、竞争上岗的办法。我们按照母子公司管理体制和控放适度、扁平化管理、小机关大服务运行机制的要求，遵循公开、公平、公正和广集人才的原则，研究制定招聘方案，从185位报名应聘人员中推荐出83名竞聘人员。集团公司组成由公司领导和各部室部长组成的评委团，经过竞职演讲、民主评议，择优选聘了11名部室副职，其中年龄最大的43岁，最小的34岁，平均年龄37.9岁。这项工作得到了省国资委的充分肯定和集团公司广大干部职工的好评。
二是创建一个优缺互补的多向交流机制。实行领导干部交流制度，符合企业领导人员的成长规律，有利于人才资源的合理分布，有利于干部避开复杂的人际关系，有利于干部队伍“五湖四海”局面的形成和班子的结构优化。一年多来，我们紧紧围绕金能总体战略目标，根据各单位实际需求，在子公司之间、行政干部之间、政工干部之间、行政与政工干部之间、基层单位之间、机关部门之间、基层单位与机关部门之间，以及在条件效益好的单位与条件效益差的单位之间等，实行了干部交流。邢矿在高架综采、锚网支护、矸石回填、洗选加工等多种技术工艺上处于全国先进水平，拥有技术和人才优势；而邯矿开拓进取、知难而进、艰苦奋斗、永不服输的精神表现得更为突出。为适应大集团发展的需要，发挥联合重组的优势，我们从邢矿、金牛股份选拔了8名优秀管理人员到邯矿任职，有的还先后担任了邯矿副总经理、总经理助理；又先后从邯矿向张家口矿区输送了十几名高素质的管理人员，对提升张家口矿区的生产技术管理水平发挥了重要作用；与井陉矿务局重组之后，从金牛股份选派了两名长期从事煤炭生产、专业技术水平高、综合素质好的优秀中青年领导干部担任井陉局主抓煤炭生产的副局长和总工程师，优化了领导班子结构。金能集团组建以来，我们先后在各子公司班子之间相互交流领导干部16人，交流矿处级领导干部76人，实现了领导人员的合理配置，优化了领导人员队伍，提升了大集团的整体管理水平，促进了金能集团整体协调、同步发展。
三是形成一个能上能下的约束激励新机制。在用人上我们打破条条框框，坚持一切从大局出发，一切有利于调动干部队伍的积极性和创造性，一切有利于金能集团总体目标的实现。金牛股份公司原来只相当于副总级待遇，比正处级略高，由于金牛股份是金能集团的主力子公司，担负着金能集团一半的煤炭产量。我们把业绩突出的金牛股份公司升格为集团公司的子公司，其经理层人员相应提升了管理层级，其中一名主要领导还晋升为金能集团副总经理，使他们的积极性大大提高。升格后的股份公司自我加压，勇挑重担，成为金能集团更好更快发展的排头兵和主力军。随后，我们又提升了张家口矿业公司的管理层级，由原来邯矿的子公司变更为金能集团的子公司，其高级管理人员的职级也随之提升，极大地激发了张矿公司干部职工的热情，为加快张家口矿区的健康发展起到了推动作用。对于那些工作有实绩，有能力、有水平的干部，我们给予更多的关心和爱护，有岗位的提拔重用，没岗位的给相应待遇，先后提拔副处级组织员、纪检员、秘书和主任工程师、主任政工师等非领导职务人员28名，使那些长期脚踏实地、默默无闻干工作的同志感到有干头、有甜头、有奔头。而对平庸无为者则实行末位淘汰。一年多来，邯、邢两个子公司先后有9名矿处级领导人员受到降职处分，有9名领导人员受到黄牌警告，有12名领导人员被诫勉谈话，在广大干部职工中产生积极反响，起到很大的鞭策作用。