——关于金能集团解放思想科学发展的报告
金能集团党委
河北金能集团有限责任公司自组建以来，企业总资产由107亿元，增加到170亿元；煤炭储量由50亿吨，增加到75亿吨，销售收入由75亿元增加到130亿元，中国企业500强中名列第383位，在全国煤炭企业百强中名列第20位。其中的奥秘是什么？调查结果显示，解放思想是实现企业科学发展的活力之源。
解放思想是推动一切工作的“总阀门”。金能集团的成功组建本身就是思想解放的产物，自身实现持续发展的过程又是不断解放思想的过程，解放思想成为企业实现科学发展的不竭动力。
金能集团的前身邢矿集团和邯矿集团是两家中小型煤炭企业，地域相近、资源相连，也曾有过两次组建“河北煤业集团”的尝试，均无果而终。2002年王社平同志任邯矿集团董事长、党委书记、总经理以来，在不到3年的时间内，彻底改变了邯矿集团的落后面貌，企业得到了迅猛发展，但邢矿却习惯于小富即安。2005年10月王社平任邯矿集团董事长、党委书记、总经理，邢矿集团董事长、党委书记，上任伊始就提出了实施“六新”的发展理念，即“与时俱进的新思路，勇于挑战的新观念，充满活力的新体制，打破常规的新举措，精细管理的新体系，坚强有力的新班子”。随之又提议开展了“解放思想、以煤为主、做大做强、跨越发展”大讨论，并亲自深入井下、车间和职工谈心：“只有思想大解放、观念大更新，想大事、干大事、干成大事，才能实现大跨越”，通过解放思想大讨论，企业职工形成了“不等不靠不要，抢抓机遇，乘势而上”的共识，也打开了邢矿与邯矿的联合的“总阀门”，为两矿合并奠定了坚实的思想基础，双方在自主自愿、平等平权的基础上联合重组成功，金能集团顺利诞生。金能集团组建后，集团领导班子坚持继续解放思想，认真贯彻落实科学发展观。
坚持科学决策，始终把“好”字在摆在首位。金能集团把科学决策、民主决策作为解放思想的重要内容，坚持每一项决策事先发扬民主，严格按照现代企业制度要求来运行，有效克服了按惯性思维办事的习惯，对项目的签约和启动实施，都建立在科学严谨分析的基础上，确保干一样成一样。集团成立后，先后与张家口市签署煤、电、路一体化项目协议，与山西寿阳县签订煤矿、煤机项目协议，与河北建投签署2×300KW煤电热电联营项目，签约金能集团内蒙古磴口电厂，与山西金地煤焦有限公司正式签订合作开发文水的“煤焦电化建”项目协议，重组中煤煤炭四处；2007年6月与香港建滔、旭阳焦化签约河北煤化工基地项目等，使金能集团在短短14个月时间，南进、北扩、西征，实施大战略，谋求大发展，实现大跨越的“聚变效应”，获取几十亿吨的煤炭资源。
坚持统筹推进，在扩大增量中优化资源结构。金能集团2006年6月16日与井陉矿务局重组。井陉局1898年建井开采，至今已有100多年的历史，最高年产455万吨，20世纪80年代资源枯竭转产，重组前总资产14.73亿元，注册资本2.5亿元，在册职工6814人，2005年销售收入10.07亿元，是有名的老局穷局，对金能集团与井陉局的联合，不解者、反对者居多。但金能集团全面地、历史地、发展地看待井陉矿务局，没有把它当成包袱，而是看到了它的区位优势、洗煤优势和铁路中转站优势，从促进全省煤炭工业战略性调整，有利于冀中煤炭基地建设，有利于促进全省煤炭企业集团化的加快整合出发，与井陉局进行了战略重组。
坚持全面可持续，走新型工业化和循环经济发展之路。“以煤为主，做大做强，跨越发展”“快速发展，跨越发展”是金能集团组建之初确立的公司发展战略，其导向性、综合性、号召性明显。后来，金能集团领导班子把“以煤为主、做大做强、跨越发展”调整为“以煤为主、相关多元、做强做大、科学发展”，“更快更好发展”调整为“又好又快、科学发展”。处理好“强与大、近与远、好与快”的三对关系，认真进行“四个思考”。之后又确立“巩固煤炭总量，提高发展质量，夯实管理根基，积蓄后发优势，走新型工业化和循环经济发展之路”。一是理顺管理体制。确立了三个中心的管理模式，构建起总部、子公司和基层矿（厂）三个层级的组织架构；二是调整优化母子公司管理格局，张家口盛源公司升格为张家口矿业集团公司，优化产业结构组建了金能机械装备公司；三是对外扩张、合资合作取得重大进展；四是生产规模进一步扩大，由当初集团组建之初的两个子公司，发展为6个子公司，资产总额、产量、销售收入、利税创造历史新高，在中国企业500强的位次由405位升为383位；五是基础管理工作得到强化，执行力等“五力”建设取得长足进展，成本管理、资金管理、项目管理、战略管理等明显强化，决策中心已经到位，运销、物资中心即将到位，并朝科学、高效、法制及精细化管理大踏步前进。
节能减排是推进科学发展的重要抓手。落实节能减排必须有高度的政治自觉，壮士断腕般的气魄，强化科学管理，强化自主创新，全面提升企业的核心竞争力。
金能集团以煤炭生产经营为主，同时涉及矿井勘探、建井、发电、水泥、玻纤、化工、机械制造等领域，节能减排任务繁重。
敢于较真强责任，全面精细管理。金能集团的节能减排任务虽然很重，但我们信心充足、措施得力，目前已经从上到下建立了领导管理机构和监督奖罚机制。如今的金能集团，已经不是资源枯竭型企业了，其资源储量已由组建初期的不足50亿吨，增加到75亿吨，充足的储量犹如浩瀚的煤海，但金能集团做到了身在煤海惜煤如金。我们认为，煤炭是国家的主体能源，经济社会的发展，一天也离不开煤炭，而且作为一次性能源，煤炭是不可再生的，从企业角度来说，尽管有充足的资源保障，但站在整个社会国家来看，煤炭资源是极其宝贵的。为此，我们在煤炭开采上，变粗放为精细，首先通过优化工作面设计、改进采煤工艺和加强管理等手段，使煤炭回采率提高到97%以上。其次，通过整合、购并，保护了一部分遭到破坏的资源。在金能集团的煤田周围，分布着许多生产水平及其落后的小煤窑，这些小煤窑对资源滥采乱掘，丢失浪费严重，有的是吃一半扔一半，挑肥拣瘦，把宝贵的资源永远的丢弃在地层深处。金能集团落实科学发展观，以高度的社会责任感，先后整合了邯郸、武安、内丘等县区的小煤窑，使国家的宝贵资源得以科学规划和开采。
敢下猛药除沉疴，付清历史欠账。金能集团虽然组建时间不长，但其下属企业绝大部分都有几十年乃至上百年的历史，长期的煤炭开采以及计划经济，造成了很多历史遗留问题，矿井设计时考虑环保因素和节能因素较少，出现了节能减排的先天不足；主要生活、生产、运输系统，在设备配置时，选用的设备设施大多是高耗能的，加之多年的运转，耗能更高。面对诸多历史遗留问题，金能集团不畏惧、不避绕、不推托、不拖延，主动自觉地把责任承担起来，成立专门机构，认真摸查，积极研究方案，拨付专门资金，能够改为节能的设备，全部改了过来，迅速加以解决。过去，职工生活区的电器包括照明都不节能，现在，不但生活区里的照明换成了声控节能灯，而且地面车间、厂房内的照明灯具也改造为节能灯。邢台矿副井的提升多年沿用的是交流电控系统，转子串电阻的有级调速方式，使大量的能量消耗在电阻上。年初把原交流电控，改造为全数字直流拖动控制，实现了负力制动发电的能量回馈电网。改造后，每月节电1.6万度。东庞矿对井下强力皮带进行改造，实现了软启动，并且采用FCS控制系统，减少了重载启动次数，实现了节能降耗。葛泉矿对主扇风机进行改造，将主扇电机由交流380V的低压电机更换为6000V高压电机，彻底清除了风机专用变压器供电的自身损耗。