书城管理责任等于安全
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第22章 加强管理,狠抓落实:安全责任制确保责任落实(2)

IBM前总裁郭士纳曾说:“人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”人们都不会十分在意没有人去强调和检查的东西,不检查就代表不重视,就代表它可有可无,既然如此,谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢?如果你想保证多项工作都得到切实的执行,唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。如果管理者无法负起检查监督的责任,及时堵住制度的漏洞,后果很可能是无法弥补的。

2004年9月3日10∶58石城变主控室警铃、喇叭响,110kV10台开关跳闸,110kV甲、乙母线电压表指示为零,同时听到110kV设备区发生剧烈响声。

事故停电期间,造成景泰地区所带11座110kV变电站、4座35kV变电站全停,5座110kV电铁牵引变全停,停电10分钟,共计损失电量16000kW·h。

事故原因:大风(旋风)将塑料袋吹起,挂在1113城一线乙隔离开关C相触头座上,对隔离开关构架放电,造成110kV母差保护动作,使110kV甲、乙母线跳闸。根据现场设备故障情况和录波图分析,并对母线保护装置进行了整体检查,装置定值、回路接线完好,电流回路极性正确。通过检查试验分析:JCMZ-102110kV母差保护性能正常情况下,造成乙母线故障跳闸并跳开甲母线的。有可能是互联压板在运行时已投入。对变电站运行人员调查摸底后,石城变副站长徐×承认在8月25日巡视检查两次保护回路时误认为应将110kV母差保护互联压板投入,致使母差保护失去选择性,在跳开110kV乙母同时跳开了110kV甲母,造成110kV母线全停。

对于“运行设备”、“检修设备”、“红色围绳围住的设备即为带电运行设备”、“带电设备不允许在其上工作”等这些常识性的概念,在一站之长的徐×自己的行为发生失误时,其意识中竟是一片空白。作为一站之长(决策者),又作为一个监护人(执行者),思想上的麻痹、行为的随意性,在失去了有效监督的情况下,违背了相关安全规程、操作程序及方法,导致了安全生产事故。

任何事情在执行过程中总会遇到大大小小的问题,理论上的一帆风顺常常会被实际中的惊涛骇浪所吞噬。其实,有的问题只需加以跟进,稍作努力就可解决,而有的问题纷繁复杂,使具体执行人员力所不能及,此时上级就要激流勇进,力排众难。

列宁说:“信任固然好,监督更重要。”要做到不断跟进、检查与监督,首先要明确实施监督的目的——考核、差错还是提高效率;然后,要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容;接着,要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权;还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准;最后,适当作出调整——完善监督体系,减少执行误差。只有把这些检查工作做到位,才能跟进到位、监督到位,保证执行到位。

打造企业责任链,巩固企业的“品牌长城”

据统计,中国企业的平均寿命是8年,民营企业的平均寿命是35年,寿命超过10年以上的民营企业不到总企业数的5%。为什么中国的品牌大都活不长?为什么很多企业有高利润,却不能持久?是什么导致了企业的崩溃?

有人说是利润,还有人说是权力,其实,利润和权力都具有随意性和不可持续性,它们不可能成为企业组织的长久驱动力。

答案是,企业中环环相扣的“责任链”才是企业发展的动力。

在企业组织中,岗位与岗位之间、员工与员工之间,是责任与责任的关系,他们之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮,每一个齿轮的责任,都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮,如果某一个责任环节缺失了责任,责任链就会断裂,从而产生无法预测的危机。

为了避免责任链的断裂,企业需要构建坚实的责任链,使每一位员工都坚守自己的责任,落实好自己的责任。

下面这个故事中的管理者就认识到了构建责任链的重要性。

有一家企业,最近频频出现产品不合格的问题,管理者于是聚集在一起,探讨解决方法。最后,他们提出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。

这个方法就是推行上下工序的索赔制度,简单说来就是,当一道工序出现问题的时候,处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任,直到找到问题为止。所以,每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行,企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会,专门处理员工的责任纠纷问题,处理到最后,70%的纠纷都由员工自己处理了。

从这个故事中,我们可以看到,每一个责任或者岗位,都不是独立存在的,都是与上下左右的责任关联者构成相互的责任承担。对上一道工序来说,它承担着考核与监督的责任;对于下一道程序来说,它又是责任的承担者,如果它不能很好地落实自己的责任,下一道工序就要受自己的影响,从而完不成责任任务,所以下一道工序就会向它索赔。于是,责任就是在这样的环环相扣中,实现了“责任链”的构建。

其实,在企业组织中,一切关系都是“责任的关系”,每一个看似独立的责任,都与上下、左右的关联者构成“责任链”。比如,横向的岗位与岗位之间是责任关系,纵向的上级与下级之间也是责任关系,等等,他们之间形成了环环相扣,相互依存、互为责任的“责任链”,每一个责任和岗位都被其相关联的责任驱动着,由此形成了组织源源不断的动力与效率。如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱,或者应该承担的责任没有被承担起来,企业组织里的“责任链”就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。企业需要将“责任链”构筑成“品牌长城”,保证屹立不倒。

那么,如何构造企业中的“责任链”?下面这则《构筑企业责任链宣言》或许能给人们带来一些启示:

1我们以企业组织必须的责任使命,确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。

2我们为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。

3我们以个人的“责任能力”为标准,来确认责任岗位的责任承担人。

4我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”,推动企业组织的责任使命实现和发展进步。

5我们以有效的“责任权重”的激励和处罚,来迫使每一个人承担其必需的责任。

6我们以培育企业良好的“责任价值观”,形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。

合理的问责制是安全管理落实的保证

一个组织或企业,要做到“万里长城永不倒”,就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何,必须有一个监督追究责任的机制,这就是问责制度。

问责制是一种现代管理制度,组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任,为自己的言行举止、工作方法和效果负责,并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之,它是对企业成员的责任追究制度。

问责制是和责任密不可分的,它的逻辑基础就是有责任就必须落实,只要是在责任落实范围内出现某种事故,就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制的前提是拥有清晰的权责,合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。

合理的问责制的目标是让责任“归位”,使监督“强硬”,对失职或不负责任的成员一律追究责任,使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识,促成所有人员认真自觉落实每一份责任。

如何将问责制落实到企业每一个成员身上呢?主要按下面四个方面去落实:

1领导要树立负责任的榜样力量,并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。

首先,在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间,研讨设定好考核标准,到时间期限时,就可实施问责制,营销计划目标问责,事事问责,人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚,完成好的,应该得到奖赏。

其次,领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则,不要什么事情都是领导负责,要善于授权和分解压力,要让每个人都有权力,这样才便于你问责,否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。

再次,边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时,谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。

2问责的基本方式有两种:一是自我问责,主动承担责任,如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次,如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。

3建立问责制要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度,也是实行问责制的前提和基础。有了绩效评估的结果,问责才有可靠的依据。

4问责制的真正落实,还需要加强相关配套制度的建设。首先,要建立科学的考核评价制度,运用多层次、多角度、多渠道的评价方法,对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价,才能为问责制的实施提供有力依据。其次,要建立健全的舆论监督。再次,要建立被问责人员的跟踪机制,对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。

惠普公司CEO马克·赫德自上任伊始,就推行“结果问责制”,“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神。这里面包括两个词汇,一个是结果责任,就是你对一件事情的结果负责;一个叫做工作责任,就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任,就是说,如果某项业绩没有达到要求,负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报,然后一层层往上延展,所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。

按照管理学的原理:员工总是做你要考核、监察的事,而不是你希望他做的事。没有监察力就没有落实,因此,建立合理的问责制是构建强大落实力的最有力保障。