伺机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给伺机型的人吧。伺机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境时，伺机型的人会变成暴君。用来形容伺机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
而作为领导者，要做的就是在自己的团队中把所有这四种类型的人混合在一起，相互交流、创造和谐，组建一支互补型的团队。
同样，我们的团队，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在压力，存在竞争，员工才会有紧迫感，才会有进取心，团队才会有活力。因此，打造竞争型团队也是我们团队管理中的重要任务。
团队的竞争性是可以培养出来的。只要你自己是个有心人，就可以发现打造竞争型团队并不是件很困难的事情，只要做好以下四个方面的工作：
（1）明晰目标
在内部竞争中要让成员知道到底在竞争什么。成功的团队不但清楚目标是什么，更重要的是能和组织的发展目标相结合。
（2）确定评选标准
为了鼓励内部竞争，组织应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过鼓励内部成员之间开展有序的竞争去激发团队的力量，使得组织的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
（3）推行绩效管理
压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人职业生涯规划乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果。
案例
在美国，员工的创新意识普遍得到激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具体地落实到实处。如在柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支150万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。因此，柯达公司的员工建议之风一直长盛不衰，至今已累计收到200余万条员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提意见，既能使员工强烈地感受到归属感和责任感，又能使员工的竞争意识空前高涨，加以组织的良性引导，这种员工间的竞争将使组织的凝聚力大大加强。
（4）要有制度保障
制度保障是让竞争在团队中真正发挥作用的重要一环，一定要让成员在制度的约束下参与竞争。值得注意的是，在建立内部竞争机制的时候，要注意员工相互之间是竞争而不是斗争。
从以上四个方面进行团队建设，将会使团队的执行力得到大幅度的提升。
提升团队执行力的重点
1．加强团队成员之间的沟通
在组织里，如果团队成员之间的沟通渠道比较畅通、信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他成员保持良好的沟通，那么在执行中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。相反，如果团队成员之间的沟通渠道不够畅通、信息交流比较缺乏，团队成员之间不能保持良好的沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾，而且一旦分歧和矛盾产生，如果团队成员之间仍然缺乏有效的沟通，这种分歧和矛盾就会越积越深，最终很可能会成为抑制组织执行力的瓶颈。
可见，建立良好的沟通渠道，切实有效地加强团队成员之间的沟通，是确保整个团队得以高效执行的重要一环。在实际工作中，每一位成员也切实需要与其他团队成员保持良好的沟通。
如果说与团队成员的友好合作是每一位团队成员提升自我价值的重要因素，那么加强与团队成员的有效沟通就应该是提升团队执行力的重中之重。对于团队中的每一位成员来说，与其他团队成员保持有效的沟通就如同在悬崖林立之处搭建了一座桥梁、为盲人点亮了一盏心灯、为瘸腿者提供了一根拐杖……这使得他们在执行中能够充分获取各种有效信息，在其他成员最需要的时候伸出援助之手，及时、有效地解决执行中存在的问题。
（1）在执行中做到互动沟通
有一些团队成员认为，自己一直在努力与其他成员进行“沟通”，而且经常和他们一起讨论问题，却仍然难以跟他们建立和保持友好的合作关系。其实，这是因为这些团队成员没有真正地理解沟通的内涵。沟通本身是一种互动的过程，如果缺少彼此之间的互动，就无法形成真正意义上的沟通。而这些团队成员过去所认为的“沟通”只是一种表面行为。
有一个古老的哲学问题：森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？关于沟通，我们也可以用类似的问题进行思考：如果你说话时并不能引起其他团队成员的注意和思想上的交流，那么能说你与他们进行了沟通吗？
沟通是指团队成员之间交换和适应相互的思维模式，直到每个成员都能对所讨论的问题有一个共同的认识。即你所表达的观点和意见至少要让其他团队成员明白，而且还要尽可能地相互交换意见，使彼此之间产生互动，否则的话，就无法实现有效沟通。
（2）锻炼自己搜集信息的能力
沟通是团队成员之间相互交流信息并进行信息互动的过程，如果你不能对自己所掌握的信息进行有效的归纳、总结和表达，那么就很难与其他成员形成互动。在此过程中，首先要掌握充分的、准确的、有效的信息，在此基础之上，彼此之间才有可能形成良好的互动关系，才能促进整个执行团队形成良好的沟通环境，从而增强团队执行力。为此，我们在工作和生活中必须有意识地搜集相关信息，以免因为信息不够充分和不够准确而导致与他人出现沟通障碍。
同时，搜集信息也是一门学问，需要人们在实践中不断加以锻炼和培养，否则很容易出现事倍功半的问题。
（3）学会有效聆听他人的意见
如果缺少有效的聆听，良好的沟通就无法得以有效形成。在与其他团队成员进行交流的过程中，如果我们一味地向他人阐述自己的观点和意见，并且要求他人接受这些观点和意见，就很容易引起他人的反感，反而增加了彼此之间的沟通障碍。如果我们能够有效地聆听他人的意见，在充分了解他人所要表达的信息的同时，针对彼此之间的观点差异进行科学合理的分析，并且通过友好协商的方式与对方进行沟通，做到求同存异，那么就很容易在良好的沟通氛围下达成共识，使整个团队的执行力得到提高。
聆听他人的意见必须保持积极认真的态度，切忌心不在焉。同时也必须保持自身的独立性，切莫盲目地顺从他人，放弃自己可能是正确的立场。如果他人的观点与自己的观点出现较大差异，也不必采取强烈排斥的态度，你要知道，只有集思广益，才能形成更完善的策略，只有进行更多的观点交流和碰撞，才能使我们的工作不断创新。
2．坚持团队合作的六项原则
怎样加强与同事的合作，提高自己的团队合作精神，从而去提升团队执行力呢？主要应坚持以下六项原则：
（1）平等友善
与同事相处的第一项原则便是平等友善。不论你是资深的老员工，还是初来乍到的新员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑，都是同事间相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。特别值得注意的是，以诚相待才能赢得同事的信任。信任是联系同事间友谊的纽带，真诚是同事间相互共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己凭一个人的力量就能完成眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切工作，还是要平等友善地对待同事，因为这有利于你在以后的工作中与同事展开合作。
（2）善于交流
同在一个组织里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待问题和处理工作时会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，聆听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办？我想听听你的意见。”
（3）谦虚谨慎
如果你要得到敌人，就表现得比你的朋友卓越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你卓越。当你让朋友表现得比自己还卓越时，他就会有一种被肯定的感觉，但是当你表现得比朋友卓越时，他就会产生一种自卑感，甚至对你产生敌视情绪，因为谁都在自觉或不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，你才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的呢？你知道是什么原因使你没有成为白痴吗？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才5分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中5分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住进疯人院的东西——价值5分钱的东西，有什么好谈的呢？”
（4）化解矛盾
一般而言，与同事有点小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。
（5）接受批评
如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而要从积极的方面去理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，同时也避免了敌对场面的出现。
（6）创造能力
一加一大于二，但你应该让它大得更多。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。
总之，你应做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，这样才能和其他同事融洽相处，提高自己的执行力。
3．让大家分享团队业绩
团结就好像是一棵果树，不仅在幼年的时候需要细心的呵护，在硕果累累的时候也需要巩固和培养。而与别人分享成功，是进一步团结别人的最好方式。
组织里也是如此，在组织发展艰难的时候，员工们往往可以众志成城、团结一心、共渡难关，可是在取得了一定成绩以后，原本团结的局面却往往出现裂痕，这种可以同患难却不能共富贵的现象，几乎困扰着每一个组织，是什么原因呢？
很多人把责任归咎于团队成员的素质差、嫉妒心太重，其实不然，真正的原因就是组织里出现了几个霸占团队的成果却不肯与他人分享的员工。
分享才能避免劳而无功，独占容易引起纷争，分享才能共利，在组织里，任何的成功都是群体团结劳动的结果，仅仅靠一个人是不可能干出任何事业来的。
真正优秀的员工，当领导者宣布他被提升或者受到奖励的时候，往往表现得比较谦虚，在享受荣誉的时候，他绝对不会忘了感谢那些和自己一起努力或者曾经帮助过他的团队成员，让所有曾经参与的团队成员都分享这一荣誉和喜悦。这样的员工，同事们往往都乐于看到他获得成功，当他获得成功的时候往往得到的是赞许和掌声。而且大家以后会更努力地团结在他周围，努力去争取更大的成功——因为每个团队成员都知道，不管取得多大的成功，他都不会忘记曾经帮助过他的团队成员，大家都会有所回报。
而另外一些员工，获得奖励的同时，眼睛就从正常的位置挪到头顶上去了，仿佛他已经超越了同事们，高人一等，连说话都高傲起来。这样的员工，把自己与团体分开来。对于这样的员工，谁愿意在以后还帮助他呢？
所以，只有让每个团队成员都能分享到团队的业绩，那么在以后的执行过程中，才能做到互相协调，共同进步。
4．正确地运用团队智慧
即使在十分成功的团队里，多数团队似乎仍旧缺乏活力。其实这是因为团队的自身缺陷，团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实，成员们仅是为了开会而聚在一起。
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题：团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或解决问题的工具；团队内部气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下是导致团队无法正常运行的元凶，其对团队的负面影响具体表现以下七个方面：
（1）目标错乱
团队成员由于过分注意主要目标的实现前景，在设定目标时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分解为一系列相互关联、易于实现的短期目标。
成功的团队总是着眼并着手于短期目标，因为短期目标易于实现，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
尽管可以多方准备，但事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不断地修正目标，保持“时易事易”的灵活性。
（2）决策模式不良
团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。团队成员应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。
决策模式有很多种，例如：全体通过式决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达成一致意见；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位团队成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的做法也会得到肯定和拥戴。
（3）授权模糊
组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队“授权”，但通常是很模糊的——团队为达到既定目标可以在某种程度上采取一切必要的行动，但也可能组织没有这样授权。
对此，团队要么感觉手中无权，无法开展工作，要么就搞不清自己的职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是会失败的。