17.执行力是一种制度和文化
执行力文化大有可为
执行力文化的品质决定着组织的品质，并最终决定组织的胜败。执行力是指组织成员贯彻落实执行的能力，它外显为组织的作战能力即竞争力。组织执行力文化，就是保障组织成员有效执行的价值观念、群体意识和行为规范乃至行为习惯的总和。
世界500强企业50年中有一半折戟沉沙，中国民营企业平均寿命为2.9年。70%的企业失败的原因不是缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行，缺乏真正的执行力文化。
由此可见，有什么样的文化，就有什么样的执行力。试想一下，如果军队没有服从文化，军队能够打胜仗吗？结果应该是很难，甚至可以说绝对不可能。文化是企业的内部环境，与企业的外部环境同等重要。文化是一个平台，这个平台搭建得固若金汤才有可能取胜，才有可能提升企业的执行力。从个人的角度而言，企业执行力实质上就是企业中每个员工实际执行能力的综合，因此只有尽可能地提高每个员工的执行能力，同时努力统一全体员工的执行方向才能实现企业执行能力的真正提高。
以下三种文化对于企业运作执行能力的影响最为显著：
1．企业内部的人员选择文化
这种文化直接影响着企业运作执行力构成的主体质量。它是企业运作执行能力天然的决定因素，是造成不同企业执行力差异的根源。
需要说明的是，企业人员选择的文化有两种倾向：“任人唯亲”以及“任人唯贤”。具有“任人唯亲”文化的企业最显著的特点就是内部利益团体众多，人员总体的素质低下。而具有“任人唯贤”文化的企业虽然也会出现一定数量的利益团体，但是团体的数量较少，并且人员总体素质较高。
2．部门间合作的文化
企业内部各部门之间的合作障碍是目前所有企业都必须面对的管理难题。从某种程度而言，哪个企业内部部门之间的协调更科学、更流畅，哪个企业的执行力就更强，就更加具有竞争优势。
在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或者异位应当是造成部门沟通障碍的最主要的因素。部门功能的错位或者异位几乎是所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是企业解决以上现象的最根本的办法。
3．企业内部问题处理的文化
企业运作的过程总是会伴随有各种各样的问题产生和解决，这是每个企业都必然会面临的一种现象。然而，不同企业所具有的问题处理文化却会成为其运作执行能力重要影响因素之一。
概括的讲，企业的问题处理文化主要有两种：一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须在第一时间内解决问题，即所谓的“问题导向”。另一种是企业鼓励员工在面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后再根据情况解决问题，及所谓的“责任导向”。当然，企业必须付出运作执行能力削弱的代价。
执行力的背后是文化
要让组织具有长久不衰的执行力，要做到组织整体具有执行力，而不是由几个“拼命三郎”在支撑整个组织的运转，组织必须从建立执行力文化入手。因为只有文化的影响才能跨越时空、经久不衰，只有文化的影响才能“普度众生”，使组织形成一派执行的大好气候。
执行力文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有的“办公室政治”，各种钩心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐渐让所有员工从意识深处认同组织倡导的执行观念和执行方式，以一系列强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使组织内部形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃的执行力文化。
如果组织奉行的是执行力文化，那么组织的竞争力将前所未有地被激发出来。执行力文化，将使组织达到运作的最高境界。当组织状况不佳时，领导者常会想到要改变组织的文化。这个想法是正确的，但要改变一个组织的文化谈何容易。文化变革也是要讲究方法的，相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
执行力文化有两大特征：
1．执行力文化是一种强势文化
强势文化是执行力的基石。正如前文所述，美国西点军校简单而有效的执行风格显示了雷厉风行的军人气质，这正是不折不扣的执行精神。根据《美国商业年鉴》的统计数据，二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名，任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。这是一个令人费解或者更准确地讲是一个令人深思的商业奥秘。西点军官们认为他们的成功来自自身的核心价值观。然而，要特别指出的是，如果他们个人的成功来自自身的核心价值观的话，他们领导的企业的成功则主要来自他们是强势文化的“天然使者”。
一定程度上，执行是不允许有任何偏差的（这里意指执行要不折不扣，没有任何不能实现的理由）。这就决定了执行者要有相当的感情强度，组织要有支撑执行的强势文化。
2．积极开放地对话
由人们共同参与的活动中，沟通占据极端重要的地位，只有大家能在一个平台上实现沟通，共同活动的目的才可能实现。组织内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，就不可能建立一种真正的执行力文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导者做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。要想做到坦白，谈话就不能过于正式。
那么，为什么开放式的自由对话在组织里并不多见呢？因为这种对话方式总是针对现实而发出的，会让某些人感到不舒服。然而，这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内以最轻松的方式最有效地解决问题。
既然如此，组织就必须克服一切阻碍引导员工进行开放式的自由对话。开放式的自由对话首先应该从组织的领导者开始，组织里领导者的行为将决定其他人的行为，如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然地跟随效仿。毕竟，要改变员工长久以来的习惯并不是一件容易的事，心理上一时也难以接受，员工也会担心领导者可能不愿意突然听到别人对自己意见的反驳，这就要求领导者采用一些技巧来引导员工进行富有建设性的讨论和争辩。例如，对冒昧进言者给予肯定甚至是奖励，如果领导者对某种表现进行奖励的话，员工就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。
用行动收获一切
虽然企业文化表面看是虚无的，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们创造性地、自觉性地从事经营活动，为企业带来价值。
企业文化是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰都有着深远的指导意义。同时它也是精神和物质高度统一的结合体，价值观念和企业精神是本质的、内在的深层精神文化，产品、厂容、厂貌等是表层的物质文化。企业文化有鲜明的特点，就像人一样，从性格到外貌，从外表到内涵，没有两个人是完全一样的，各个企业都有独特的企业文化内涵。
然而，企业文化建设的过程却是相当漫长的，在今天所看到的著名企业身后的企业文化都是经过一点一滴的具体的实践过程而逐渐沉淀下来的。企业文化需要反映在口头和书面上，但是必须要超越口头和书面转化为现实的行动，同时要依托一定的物质载体才能得以实现。
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释。企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才能符合公司的文化。
俗话说“千里之行，始于足下”。现实的企业文化建设中，也要一点一滴地积累，不同的是，企业文化建设的大厦需要每个员工添砖加瓦。企业理念确定以后就要“有的放矢”进行具体执行，也就是把理念转化为行动的过程。在进行企业理念导入时，要让员工结合自己的具体工作进行讨论，明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
伟大的哲学家威廉·詹姆斯说：“以行动播种，收获的是习惯；以习惯播种，收获的是个性；以个性播种，收获的是命运。”
平时要养成良好的习惯，从小事开始，有行动，才会有收获。工作是人生的一部分，只要你立即着手积极行动，一件一件地完成眼前的任务，你就有可能比其他人更快地接近目标，攀上人生的顶峰。有行动就有收获！
古罗马一位大哲学家曾说过：“想要到达最高处，必须从最低处开始，想要实现目标，必须从行动开始。”
案例
曾经有一个精明的老板想招聘一名员工，他对应征的30多人说：“这里有一个标记，那儿有一个球，要用球击中这个标记，你们一个人有7次机会，谁击中目标的次数多，就录用谁。”结果，所有人都没能打中目标。这个老板说：“明天再来吧，看看你们是否能做得更好。”
第二天，只来了一个小伙子，他说自己已经准备好测试了。结果，那天他每次都击中了标记。“你怎么能做到呢？”老板惊讶地问道。
这个小伙子回答说：“哦，我非常想得到这个工作来帮助我的妈妈，所以，昨天晚上我在棚屋里练习了一整夜。”不用说，他得到了这份工作，因为他不仅具备了工作所需的基本素质，而且表现出了自己的优秀品质：看准目标，立即行动。
在职场中奋斗的人都会明白，千里之行，始于足下，都知道坚持不懈、永恒进取的魅力，可是真正能做到并落实到行动上的人却很少。
案例
远古时期，在四川的偏远山区住着两个和尚，其中一个非常贫穷，一个比较富裕。有一天，穷和尚对富和尚说：“我想到南海去，您看怎么样？”富和尚说：“你凭借什么去呢？”穷和尚回答说：“我只需要一个水瓶、一个饭钵就足够了。”富和尚说：“我多年来就想租条船沿着长江而下，可到现在还没做到呢，你凭什么去？”
第二年，穷和尚从南海归来，把去南海的事情告诉了富和尚，富和尚深感惭愧。
上面是我们小时候都学过的一则寓言故事，但说明了一个非常简单的道理：说一尺不如行一寸。一切美好的愿望都需要我们去执行，没有果敢的行动，那么，再美好的梦想都只能化作泡影。
只有行动才会产生结果，虽然我们有时候付出了艰辛的劳动，却没有取得理想的回报，但行动是成功的保证，任何伟大的目标、伟大的计划，最终必须落到行动上才能实现。正如乔治·马萨森所说：“我们获胜不是靠辉煌的方式，而是靠不断努力的行动。”
赶紧行动吧，用行动去收获丰硕的成果，实现自己的梦想！
18.执行力文化要以价值观为核心
统一的价值观引导共同的行动
文化是一种物质因素和精神因素的综合体，包括表层的硬文化、制度文化和观念文化等几个层次。表层的硬文化是指组织文化的物质的外在表现，包括组织的建设、环境等；制度文化是指组织的各种机构、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现；观念文化即精神文化，亦称组织精神，是指组织的目标、经营哲学、价值观等无形的文化，是组织文化的核心内容。
组织文化不仅影响着组织整体与员工个体行为的方向，而且影响着他们的行为方式。而之所以会有这种影响是因为价值观的存在，组织经营思想的革新、组织综合素质的提高、经济效益的实现都要以某种价值观为指导，只有当组织文化渗透到员工内心，员工才能真正明白组织追求的价值标准，形成组织内部的伦理和组织内部大多数员工所共识的观念。价值观是关于价值的主张、态度和倾向。价值观是组织文化的精髓，是组织文化建设的灵魂，是组织文化建设的核心。在组织文化力量雄厚的组织里，员工们方向明确、步调一致，主要原因是员工们有着统一的价值观。
1．领导者的价值观
领导者的价值观是整个组织价值观的“准星”。组织文化来源于组织领导者或组织领导层的世界观和方法论，组织文化的最初来源是组织领导者提炼出来的组织精神。组织文化的具体执行过程也就是把组织领导者所确立的组织精神、价值理念“灌输”到员工头脑中去的过程。优秀的组织文化一旦产生，便会世代相传。特别是组织创始人的价值观、创业精神，会很大地影响组织文化。组织创始人所创立的组织文化会延续发展，并在实践中不断得到丰富。
领导者是榜样，是组织的代表，他们身上浓缩了组织的影子，领导者的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了组织文化。比如，深圳卷烟厂在进行企业文化建设时经常传播六种文化：亲和文化、乐观进取文化、制度文化、责权文化、艰苦奋斗文化和廉洁自律文化。
2．以员工为主体的价值观
组织文化是在组织的长期运转活动中逐步形成的，是有着共同理想、共同价值观、共同行为准则取向的一种微观文化体系。组织是全体员工的利益共同体，员工在日常工作中很自然地用共同价值观指导自己的行为，并以此调节与他人之间的关系。组织所有的赢利、所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，组织要对员工负责任，实现组织与员工的“双赢”。员工的自豪感、员工的福利、员工的发展都是组织的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。
组织的共同价值观能使员工自我约束，强调自觉行为，变被动为主动，变外力推动为内力推动。它能排除阻碍组织发展过程中的人为摩擦，建立融洽的人际关系，使员工为了共同的目标而彼此尊重、互相学习，从而产生强大的凝聚力，使得整个组织上下团结一致，为共同目标而努力奋斗。
3．团队的价值观