在她的身体力行下，一个合理的网络很快形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，任何业务员、经销商都不能再像以前钻空子了。
自1995年5月以后，格力的财务再也没出现过混乱，也再没有应收款收不上来的现象。
董明珠说，她能够创造这个“奇迹”，道理其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会出现拖欠。
董明珠坚守原则，所以获得了成功。她既履行了自己的职责，又为企业的发展奠定了基石。作为一名职场人士，如果你也能像董明珠那样坚守原则，成功就离你不远了。
避免责任链中的蝴蝶效应：
“敏感性”责任岗位要敏感
我们在前文中提到过“蝴蝶效应”，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。其实风暴产生的原因并非是蝴蝶扇动翅膀的力量，而是蝴蝶扇动翅膀产生的微弱气流变化，恰巧处在大气循环系统的敏感位置，“敏感位置”才是引起巨大风暴的原因。
联系到企业，一个员工如果处在“敏感位置”中，那么他的不负责任就可能“牵一发而动全身”，甚至导致企业组织中“责任链”的倒塌。
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血来潮”去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈，大声呵斥：“要是发生了火灾和盗窃怎么办？”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：“发生了问题，我负责！”——在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联，但这不是事实真相。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语，是愚蠢的无知。保管员的岗位责任，正是处在企业组织里“蝴蝶效应”的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么呢?生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划收回应收款，一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。
责任无小事。我们要做的就是找出自己部门的敏感性责任岗位，将“不确定性”变成“确定性”，如果你正处在“敏感责任”岗位上，那你的责任重大，你需要100%保证自己的工作，如果你没有处在这一“敏感责任”岗位上，你需要支持、帮助他人的工作，避免出现“灾难性”的连锁反应，总之，面对工作，我们应当增加警惕性和责任感，尽可能杜绝工作中可能出现的“隐患”，防止企业“因小失大”。
惠普之道：定期审视工作，向自己亮出“问责”之剑
惠普公司CEO马克·赫德自上任伊始，就推行“结果问责制”，“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神，其中包括两个词汇，一个是结果责任，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
一个组织或企业，要做到“万里长城永不倒”，就必须各个成员的将责任落实下去。落实效果如何，必须得有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制是和责任密不可分的，它的逻辑基础就是有责任就必须要落实，只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须得有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉落实自己的责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1首先，领导要树立负责任的榜样力量，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2问责的基本方式有两种，一种是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责，根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3建立问责制度要与绩效评估结合起来。
绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。
4问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。
首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。
IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
按照管理学的原理：员工总是做你要考核、监察的事，而不是你希望他做的事。没有监察力就没有落实，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。
西安杨森“持续改进，止于至善”：
弃旧图新，追求完美
西安杨森制药有限公司是由中国与美国强生公司合资兴建的企业，杨森文化融合了东西方文化的精髓。它把儒家的“止于至善”作为企业哲学，要求自己不断创新，持续改进，努力达到尽善尽美的理想境界。
“臻于至善”最早源自词语“止于至善”，而“止于至善”语出《四书·大学》首句：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。……”意思是：真正的道理就是正己律己的为人之道，必须以“明德”自律，使自己成为“明德”之人，培养仁爱之德，通过不懈努力，达到尽善尽美才能停止，并且要保持完美的境界，也就是说不达到完美境界绝不停止努力。
对西安杨森而言，“止于至善”就是指企业要不断开拓进取与自我超越。最完美的状态犹如终极真理，不可企及。企业的追求也没有终点，要不断追求“卓越”。对工作而言，开展任何工作都要遵循“工作六步法”，首先分析问题的现状，找出问题所在，明确解决问题的原则，制定解决问题的措施，明确预计达到的目标，最后总结回顾，以便持续改进。如此循环往复，不断提高，实现企业从优秀向卓越乃至“至善”的不断跨越。
《摩尔定律》一书中提出了这样一个重要理念：“你永远不能休息，否则，你将永远休息。”
只有持续改进、创新，才能够成就企业的成就，也只有创新才能够演绎越来越多的企业成功神话。
优秀的员工都应该明白这样一个道理：“持续改进，止于至善”不仅仅是为企业创造效益的工具，更是实现个人发展的良方。员工要生存，企业要发展，就要求员工具有较强的创新意识与创新能力。只有员工追求完美、勇于创新，才能在工作中与企业不断地实现双赢。